吴艳
随着世界经济发展，企业预算管理在国外已经不断地完善与发展，许多公司都以预算作为企业管理控制的手段和业绩评价的根据。我国经济发展势头迅猛，为更好的融入世界经济体系中，全面预算作为一种整体考虑、兼顾各方、全员参与的预算管理模式，成为企业促进实现企业发展战略的重要手段。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始，虽然有不少公司推行了预算制度，取得某些成效，但也有大部分企业实施并不理想。鉴于此，笔者结合自身的工作实践谈一些看法。
公司在股改之前几乎没做过真正意义上的预算，更别说预算管理了，因为没有明确的预算管理，公司发展也就失去明确的方向，比如：采购成本预算的缺失，使我们的项目成本控制能力大大降低；人工成本预算的不到位，在业务发展的同时，劳动生产率明显下降；期间费用预算的不健全，使管理费用、广告宣传费、招待费用都没能得到很好地控制等等问题普遍存在。
2013 年开始，在新一届董事会的领导下，我公司制定了适合本公司发展需要的预算管理制度，开始了全面、规范的公司预算控制体系。全面预算管理的推行，不仅在一定程度上防范了风险，促进计划工作的开展与完善，还可以加强部门间的学习、合作与交流，因而越来越受到企业及企业高层的高度重视。本人作为主办会计，也全面参于了整个过程。
（一）预算编制所使用的方法
预算编制的具体运用方法增量预算法和零基预算法相结合的原则，如销售、成本等与本、量、利之间有依存关系的预算项目，采用增量预算的方法；对与业务量的发展无明显联系的费用，如：管理费用、广告费用、捐赠等非经常性项目采用零基预算的方法，逐项审议决策并予以确定。
（二）预算编制程序
1.提议预算目标及下达：企业董事会或管理层根据企业发展战略，结合公司上一年情况，提出下一年度企业财务、利润、现金流等目标，并确定预算编制的方法（增量、零基预算），由预算管理工作机构下达至各部门。2.编制上报预算方案：各部门按照下达的预算目标和方法，结合各部门特点以及预测的执行条件，提出详细明确的本部门预算方案上报公司财务部门，达到覆盖全员的效果。3. 审查平衡：公司财务部门对各执行部门上报的预算方案进行复查、汇总，提出平衡建议。在复查、平衡过程中，应当进行充分协调，对有疑议目标提出初步调整见意，并反馈给各相关部门予以讨论修正。做到有理、有据、可执行。4. 审议批准：公司财务部门在各部门修正调整的基础上，整理编制出企业预算方案，报管理层、决策层讨论。对于不符合企业发展战略或实际情况的事项，应当督促相关部门进一步修正、调整。在讨论、修正的基础上，财务部正式编制企业年度全面预算草案，企业董事会审核全面预算草案，并报经股东(大)会审议批准。审批后，以公司文件形式抄送下达至各执行部门。5. 抄送、下达、执行。企业财务部将年度预算再细分为季度、月度一系列预算指标体系，由预算管理层逐级下达至公司各部门、各环节和各岗位。
（三）预算的执行与监控
预算制度一经批复下达，各部门必须认真实施，确保预算刚性执行。对于公司重大项目应密切监控其进度和完成情况。财务部根据指标随时对各部门的日常业务进行监督和审核，根据考核依据对实行情况进行评价调整，及时反馈管理层，便于指导下期的预算计划。
（四）预算的考核评估
预算管理层及财务部对预算的执行情况按规定对各指标期进行分析，着重分析利润预算。对当期实际发生额与预算数间的差异，不论是否有利，都要认真分析成因，并提出改进措施。形成的差异根据成因计入相关责任部门的业绩考核中，同时，后续期间的考核指标也要根据企业现状进行相应的修正或督促实现，利于责任部门消除不利差异和实现目标。
（五）加强信息通讯技术在预算管理中的运用
公司的信息通信技术的运用开始2006 年，2011 年全面应用到公司业务中，经过多年的逐步推广，目前已经基本覆盖了企业每个部门。
本人也参与了公司整个信息化建设过程。信息化建设着重从两个功能进行，第一方面：数据采集，在基础管理层面实行生产及物流的基础数据施行信息管理。由于公司主要从事园林工程施工，公司还委托软件供应商特别结合公司实际开发了工程项目施工管理系统，并与公司整个信息化平台实行集成整合，实行全方位数据采集。第二方面：数据应用（这也是公司目前信息建设所处阶段），精细化项目施工管理，实现企业财务管理信息系统与其他管理子系统的充分融合，并充分利用数据库技术更快更简单的发现预算与实际的差异，以便执行者及审核者即时发现问题，进行公司业务数据分析和决策，及时调整预算体系，达到对预算事前计划、事中控制、事后分析效果，从而更好的发挥预算管理体系功能。
（六）预算管理存在的问题及改善的建议
虽然，公司的全面预算管理工作在2013 年才正式开始实行，短短的一年多试行下来，也发现了很多问题。由于公司主要从事园林绿化工程，其销售指标的实现对国家宏观政策有比较大的依赖，在目前房地产调控、政府债务清理等政策影响下，销售业绩指标很难保证预算的准确性，为此，一方面今后在做销售预算时应采取以国家宏观经济政策为参考，再结合公司实际业务拓展能力，另一方面努力运用好金融、财务策略，适当降低营改增等带来的政策风险。
公司目前从一个民营企业发展为股份有限公司，和大多数公司一样，预算管理体系才刚刚开始尝试，在真实反映企业预算制度的合理性、科学性等方面还有待考证。基层人员对全面预算认识不正确，或重编制轻执行，认为预算不过是一种数字游戏，许多预算指标就如同摆设。预算的监控也不够到位，而绩效评估还只是停留在字面上。针对以上问题，我认为预算目标一经制定，那么它就成了铁的命令和制度，任何个人和部门都必须严格遵照执行，不能因为个别人员和科室的特殊情况就网开一面，从而影响预算的权威性和严肃性；公司要努力树立良好的预算文化，将注意力集中于预算；在预算过程中对参与者进行教育宣灌；确保预算编制目标的可行性；对预算结果进行比较和评价以及激励管理层在预算过程中保持积极主动的状态；同时要严格执行奖惩措施，切实做到有奖有惩、奖惩分明。
当然，在企业刚开始建立预算机制时会有长时间的磨合期，企业决策层、管理层、执行层都会不同程度的碰撞，企业要在不断的碰撞中找到合适自身企业的目标，尽量缩短磨合期，建立健全符合企业自身发展的预算管理机制，为企业更好的发展提供有力的支持平台。
参考资料：
[1]（美）英格拉姆·奥尔布莱特·希尔预算管理与内部控制.
（作者单位：杭州市园林绿化股份有限公司）