胡艳红
根据《企业内部控制规范—基本规范》的规定，内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。笔者认为，时刻铭记组织的控制目标，组织企业内外部各项资源努力达成目标，并根据内外部各种环境影响变化适时调整，才能确保目标的实现。铭记组织的控制目标是第一要务，如果过于调整微观方面的种种措施，忽视目标的重要性，则有些舍本逐末。下面笔者将通过几个案例分析明确控制目标的重要性。
一、未能明确控制目标的失败案例
2011 年7月23日晚，D301 次动车组列车在温州的双屿路段与前行的D3115次动车组列车发生追尾事故，后车四节车厢从高架桥上坠下，共造成40 人死亡，约200人受伤。2011年12月28日，国务院召开常务会议，认定该起事故为一起设计缺陷、把关不严、应急处置不力等因素造成的责任事故，原铁道部部长、总工程师负事故主要责任。
铁路作为一项重要的基础设施项目，安全、快速地将旅客、货物运达指定的地点是其天然目标。其中安全的重要性远远大于速度，但从种种迹象来看，铁道部在思想和行动上没有将“安全”视为首要的控制目标，从而酿下惨剧。首先，在十一五期间，中国高铁项目建设大干快上，4 年修建近万公里，动车和高铁上马过快，合格的司机、管理调度能力、技术储备、应急处理经验不足；其次，高铁一再提速，甚至在外方卖给铁道部设备的合同上明确写着最高运营速度是300 公里，但铁道部强行跑出350 公里的时速，盲目挑战速度纪录，对安全可靠的重视严重不足。再次，中国普遍存在忽视技术要求，存在盲目为某种政治需要赶工期的问题；最后，铁道部长期政企不分，始终保持着政企合一、政监合一、政资合一的体制，决策权、投资权、管理权集于一体，铁道部高层领导一方面将高铁工程视为政绩，另一方面抓住种种机会贪污受贿，忽视安全问题自然是可以预想的。可以说，目标设置错误，是7·23 高铁事故形成的主要原因。
汶川地震中北川金库救援的案例同样也存在着控制目标错误的问题。5月16 日是汶川地震发生后的第4天，此时全面救援刚刚展开未久，或许尚有众多无辜生命在废墟中苦苦待援，很多被毁的道路尚待疏通，许多危险隐患还未排除，而第二炮兵工程技术总队官兵花了整整6 天2 夜的宝贵时间用于挖出金库，置生命于何地！何况金库中的人民币、美元还深藏在需要用电焊枪才能割开的保险柜和铁皮柜中，晚几日救援又何妨？置救人的首要目标于不顾而先救钱，不论其实施过程如何艰辛，不断具体控制措施多么妥当，都无法赢得民众的掌声，不论其控制过程如何完善，一切成绩都显得黯然失色！
二、围绕控制目标的成功案例
苏宁电器近两年来的成功转型可以视为是始终围绕控制目标的一个成功典型范例。根据苏宁集团官网介绍，苏宁电器的目标是：誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！作为一家成功的家电连锁销售企业，苏宁电器一直以成功地控制家电销售渠道，合理、无偿占用上游企业资金，低成本采购并收取高额进场费用而著称。但在网络购物快速扩张、实体店运行成本急速增长的时代，苏宁电器原有的增长模式已逐步为市场所淘汰，近几年苏宁已出现单位面积销售收入、单店利润下滑的迹象。从2010 年起，公司开始关注网上销售，并不断调整战略。
2010 年1 月25 日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网正式升级上线，将组建1000 人的B2C 专业运营团队，把苏宁易购建成符合互联网经济的独立运营体系；形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制；以商品销售和为消费者服务为主，同时将与实体店面充分协同。苏宁电器董事长张近东表示：“电子商务只是实体店的必须补充而非替代关系”;
2011 年2 月23 日苏宁电器在南京发布了以电子商务发展为重点的2011 年整体发展规划。据了解，苏宁电器2011年对苏宁易购实施了大幅度的调整，将其设立为由上市公司控股的独立的运营体系，以公司化方式运作，与实体连锁零售业务平行，并设定了全年销售规模翻两番的目标。
2011 年下半年，苏宁不仅调整了苏宁易购的团队，而且做出了重点投入苏宁易购的决定，前期苏宁在广州、南京等12个城市完成了实体门店物流体系的建设，接下来还要在全国60多个城市完成自己的物流布局。2011 年年底，苏宁公布了上市后第四次定向增发方案，苏宁董事长张近东自己掏出35亿元，总募资金将达到55亿元，主要用于易购IT系统升级和物流基地建设。2013 年2 月19 日晚，苏宁电器发公告宣布拟将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，以更好的与企业经营范围和商业模式相适应，转型云服务模式。苏宁云商认为“未来中国的零售模式将是‘店商+ 电商+零售服务商’，我们称之为‘云商’模式。
随着电商市场的发展，苏宁电器发现，京东、天猫（原淘宝商城）是远比国美更为可怕的竞争对手，2011年京东商城实现销售收入309 亿元，较2010 年增长200%，远远高于家电市场的增幅。京东的业务模式远较苏宁电器收取进场费、延期支付供应商货款的苏宁实体店模式更受供应商欢迎。在严峻的形势下，苏宁电器能够根据自身业务目标，不断调整发展战略，将网上销售由补充地位调整到平行地位，再调整到零售版图的中心，从中我们看到苏宁云商业务模式、战略重心变化后控制目标的不变，使我们对苏宁的未来仍能够充满信心。
作为一家全球知名的电商企业掌门人，2010 年7月阿里巴巴集团董事局主席马云与网商交流时提出阿里巴巴的3 个理想：“为1000 万企业生存，为全世界1亿人创造就业机会，为10 亿人提供网上消费平台。”创业以来，阿里巴巴一直秉承着客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业六大价值观。阿里巴巴的迅速发展始终围绕着其企业理想和价值观。但随着阿里巴巴、淘宝、天猫商城、聚划算等业务量的迅速扩张，具体负责与商家接洽的普通员工（俗称“店小二”）掌握的资源相对越来越值钱，而大幅扩张的组织架构和不断涌入的新员工也稀释着阿里集团的价值观和企业文化。近几年来，阿里巴巴一直为诚信所困扰，从B2B 公司上千家涉嫌欺诈的“中国供应商”，到聚划算、淘宝店小二种种腐败行为，对阿里巴巴的声誉和形象、价值观甚至阿里巴巴的生存都提出了挑战。可喜的是，阿里巴巴正视了这一挑战，并采取种种措施应对腐败危机。2010 年下半年，阿里集团成立廉政部，由阿里集团创始人之一价值观总监蒋芳担任负责人。2011 年2 月阿里巴巴壮士断腕，时任B2B 公司CEO 卫哲及COO 李旭晖因“中国供应商”涉嫌欺诈事件引咎辞职。2011 年下半年起，阿里巴巴陆续辞退获取非法利益的员工，部分员工被刑拘和批捕。2012 年5 月阿里对外公布了首批因不正当行为被永久关店并进入司法程序的网商名单。同月，向社会公开举报邮箱，并由专人负责跟进，并严格保密举报人的信息。业界观察人士说，在当前的商业环境中，由企业主导的内部反腐行动并向社会公众完全透明化，淘宝是最早的个案之一，这将会为中国商业环境的整体净化探索出一个可行路径。
其实对于阿里巴巴而言，能够始终明确自身的企业目标，并主动应对影响企业目标的威胁，采取积极而有效的措施，这就是内部控制上的最大成功。如果企业漠视公司目标受到的威胁，仅仅沉迷于阿里巴巴、淘宝等电商业务的虚假繁华，其后果是不可想象的。
因此，始终将控制目标放在第一位，并不断评估目标达成可能性及存在的危险，这是内部控制的第一要务，相对而言，具体措施仅仅是战术上的具体行为。
（作者单位：杭州娃哈哈集团有限公司）