刘勇强摘要：集团性企业具有类金融机构的特征，其内部资本配置活动频繁，因此，集团性企业不仅会发生过程型财务困境，而且易发生紧急型财务困境。传统指标预警对紧急型财务困境作用有限，本文基于PDCA循环，将流程预警与指标预警结合，构建动态的预警体系，防范集团资金风险。
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关键词 ：集团企业；资金安全；操作风险
一、引言
近年来，企业集团基于资金安全的内控失效陷入财务困境的事件屡屡发生，笔者以河南心连心集团为样本进行研究发现，目前集团性企业在内部管理上多数推行集中资金管理，通过组建自己的财务公司进行资金运作，在集团内部各企业间形成内部的资本市场。构建了以核心企业和财务公司为主的产业金融中心，在某种程度上具有了类金融机构的特性。操作风险曾是银行等金融机构的主要财务风险之一，而作为类金融机构的集团性企业的操作风险，目前尚缺乏系统的理论与实践方面的研究。
本文旨在探讨企业集团所面临的财务困境，以心连心集团的全面内部控制及资金安全预警体系的实施应用为蓝本，建立基于PDCA 循环理论之上的融操作风险与财务风险于一体的资金安全预警系统，提出“用制度推进管理，用流程固化制度，用表单体现流程，用信息化辅助表单”的管控手段和理念。
二、目前财务预警在集团性企业应用的不足
笔者将企业面临的财务危机、风险分为两种类型，一种是进程型财务危机，一种是紧急型财务危机。进程型财务危机是指由于传统的企业经营风险和债务危机等财务性风险而诱发的危机，其表现在企业的财务状况从正常到窘迫、恶化、破产等环节需要经历一定的时间，是逐渐发生的一种进程。紧急型财务危机是由于某一突发事件如操作失误等诱发的突发性资金安全问题，其在很短的时间内出现危机，甚至破产。结合企业类型来看，单一性企业易出现进程型财务危机，集团性企业需防范进程型和紧急型两种危机。
目前的财务预警理论与实务大多是针对单一企业来设定的，这些方法在集团性企业中应用存在明显不足。首先，在存在集团组织的形式下，子公司在陷入财务困境后并没有被判死刑，其可以通过集团内部融资、注资等方式度过财务危机，在集团内部就可以获得新生。其次，若集团或集团核心企业面临财务危机，往往会依靠大股东优势在集团内部调用或占用其他企业资金，从而导致内部原本健康的企业出现财务危机。因此，拥有众多子公司、联营合营企业的集团性企业出现的财务危机不能站在局部，仅仅关注个别企业的财务风险，而应站在全局角度审视整个企业集团财务风险，而目前理论界与实务界讨论较多的财务预警大多是针对个别单一企业设定的，在集团性企业中应用明显存在不足。
在具体预警方法应用上，目前的财务预警大多采用财务指标预警，更忽视了企业的资金管理实质是一种价值创造的管理活动这一过程本质，由于不涉及非财务指标、流程预警等关键内容，其只能针对进程型财务困境做出预警判断。面对操作性的突发型财务困境则无能为力。
针对以上这些不足，我们考虑，针对紧急型财务困境，应该参考我国金融机构对操作风险的防范方法，结合五部委颁布的最新企业内部控制规范与指南的要求，设计PDCA 循环，利用过程控制有效防范企业潜在的操作风险。同时，选择关键指标构建财务指标预警，使指标预警与过程控制相结合，
三、基于PDCA循环的集团性企业财务预警体系设计
PDCA 循环理论将整个工作过程依次划分为四个阶段，分别是计划( Plan)、执行工作( Do)、检查工作( Check)、行动( Action) ，该理论注重日常工作，强调在日常工作中不断自我识别、自我修正、自我完善，循序渐进改善管理。
1.Plan：利用预算手段事前预警
对于企业集团来讲，应对进程型财务困境和紧急型财务困境的良策需要企业建立完善的全面预算管理，心连心集团用相对准确的资金预算来有效防范进程型财务困境，同时在财务部设立风险识别科，进行仔细的风险识别、风险控制，识别风险点并加以管控来有效防范紧急型财务困境。
2.DO：指标与过程控制结合进行过程预警
集团性企业在预算或计划制定完毕后，最重要的一环就是执行工作，首先必须完善企业内部控制制度，在此基础上采用指标控制的方法预防进程型财务风险，而对于紧急型财务风险才以流程控制为主。
（1）指标控制
指标判别监控预警就是根据指标设定值与实际运行值的偏差情况对指标进行实时预警，并以此判断企业资金运行过程是否异常。具体监控的内容包括: 资金支付账户预警、票据管理预警、预算执行预警、资金支付审批及余额预警、投融资预警等。针对这些资金运营管理活动首先要设立标准流程预警，同时尽可能的制定关键单变量指标变动量进行预警。由于是定量指标预警，要保证其准确性，就必须统筹兼顾到各种搭配，如总量指标和个体指标的搭配；绝对数与相对数的搭配；指标体系中财务报表指标与非财务指标的搭配等。
指标的选择可以选择以下几类：一是财务报表指标，具体又可以分为反应盈利能力的指标，如净资产收益率，销售净利率等；反应偿债能力的指标如资产负债率、流动比率、速冻比率等；反应资产运营的指标如存货周转率、应收账款周转率等；二是反应企业安全经营类的指标，如安全事故率、客户投诉率等指标。三是HR指标，如员工缺席/ 病假天数、年员工培训人数、培训等指标。选定指标后可综合企业历史数据及行业标准或者竞争对手数值做参考，设定各项指标的标准值，作为预警的红线，一旦运行过程中企业实际值超过标准值，则系统进行预警提示。如何进行预警？可采用类似驾驶舱样式的表格，一旦指标出现异常，则表格中相关数据呈现出不同的颜色，以此进行预警。
（2）资金流过程控制
资金流过程控制就是采用管理学上的流程图法对企业营运资金进行管理、监控，管理范围包括企业总部资金及下属企业资金。并定期不定期对资金的监控进行汇总、分析、评估以利于下一步改进。以心联心集团资金流过程控制为例，可采用以下方法进行过程控制：
①对所有资金支付的对方账户进行集中管理，发生资金支付的账号必须是系统内经过审批的账户，对于新客户、新账户在发生资金支付前必须进行严格的审批流程。若发现支付账户没有经过审批则进行预警提示并停止支付，并及时由专人负责处理。
②资金支付全过程预警，完整的资金支付需经过支付申请、复核、审批、支付及生成凭证到审核凭证的严格流程管理，若未按照此项流程操作视为异常，进行预警并停止支付或专人调查处理。需要强调的是无论是小额零星支付还是大额集中支付均需要严格管理。
③资金内部调动控制，对企业内部各种资金流动、调动制定严格的调动程序，无论调动资金大小，调动过程没有按照标准流程进行操作则提示预警。
④其他资金控制，包括投融资、票据处理等，凡是涉及到资金相关事项，必须按照内部控制流程规范中规定的申请、复核、审批、执行等流程进行过程管理，对异常情况进行及时预警。
3.Check：通过检查跟踪预警
PDCA 循环的第三个环节是检查，一方面集团性企业各成员企业均应设立相应的风险管理部门，对自身企业指标控制和流程控制及风险点进行自我识别，自我检查并加以完善。集团总部风险管理部门负责对下属企业进行定期或不定期检查，追踪财务风险。另一方面，通过集团内部审计机构或外部注册会计师审计，对内部控制及预警体系进行风险评估，查找弱点。尤其关注高风险领域风险点和预警点以及近期变动趋势。通过定期不定期各种主体各种方式的检查进行追踪预警。
4.Action：改进优化
预警体系的建立并非一劳永逸，需要不断优化调整，可采用管理评分法改进并持续优化。针对事前、事中和事后一系列的资金安全预警活动进行综合评价，最后汇总分析并持续改进优化整个预警体系。
四、结论
目前的财务预警主要是对单一非集团性企业进行静态的财务指标预警，重点在于防范过程型财务危机，而在集团化资金运作盛行的今天，由于其类金融机构的特性，存在易诱发紧急型财务危机的操作风险。借鉴PDCA 循环理论，通过计划、执行、检查、行动四个步骤，明确风险点，利用过程控制结合传统财务指标预警对资金运营进行实时监控，通过定期或不定期检查跟踪预警体系，并不断优化预警体系。一定程度上可以做到未雨绸缪，防患于未然。
基金项目：
本文系2014年度河南省教育厅人文社会科学规划研究项目《民营企业集团财务风险管控体系研究》（编号：2014-gh-101）的阶段性研究成果。
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参考文献：
[1]王峰娟.安国俊.新兴市场国家内部资本市场研究成果与启示[J].财经研究,2010.
[2]吴星泽.财务预警的非财务观[J].当代财经，2010.
[3]吴星泽.财务危机预警研究：存在问题与框架重构[J].会计研究，2011.
（作者单位：河南机电高等专科学校管理工程系）