医院管理在本质上也是起到了非常重要的指导作用的，而医院管理也是一门非常重要的学科，院管理者需秉承着与时俱进、理念创新的思维模式，理论联系实际，展开对医院管理理念的实践和探索，进而对医院进行有效管理，本文就整理了关于医院管理的相关论文，一起来看看吧。
第1篇：医院管理会计与内部控制的融合发展
临沂市中心医院，徐立德
【摘要】管理会计与内部控制是医院经营运行中重要的管理工具与手段。在不断深化医改的形势下，大力开展管理会计与内部控制的融合实施及应用，对提高医院治理水平有重要意义。文章通过分析探讨医院管理会计与内部控制各自的作用、特点以及内在联系，提出推进管理会计与内部控制的融合发展，以促使医院目标更好地实现和管理水平的提高。在传统财务会计基础上设立专门管理会计核算中心负责成本管控测算，运用管理会计工具与方法加强经营管理核算控制，与全面预算管理、绩效核算管理、疾病成本核算管理等内部控制机制深度融合，推进医院精细化发展，提高医院核心竞争力。
【关键词】医院；管理会计；内部控制；融合
引言
管理会计和内部控制都产生于20世纪初资本主义经济迅速发展的西方国家。随着现代经济社会的发展和竞争日趋激烈，基于传统基础的记账、算账、报表、分析的财务会计已不能满足经济发展的需要，以现代管理科学为基础、与传统会计相结合而形成的管理会计越来越发挥重要作用，越来越受到管理者的重视。经过几十年的引进、研究和应用，管理会计和内部控制在我国经济社会发展中的应用直到20世纪90年代随着一系列管理工具和方法及法规的实施才有所突破。
管理会计源于对产品成本的管理与控制，是通过计量与核算，运用不同的工具和方法对成本进行的经济管理手段。管理会计在现阶段的运用与发展，应在传统核算、控制与筹划职能基础上强化管理会计的“管理”作用，强化以单位价值创造核心能力的培育与提升，通过对各成本与风险节点的控制达到对整个业务运行过程的控制，与内部控制机制融合发展，构建实现医院发展目标、提升医院管理水平的控制平台。
一、医院管理会计
管理会计与财务会计是会计核算的两个分支，财务会计侧重于对单位层面为整体的财务核算、分析与报告，并对外提供财务信息；管理会计侧重于内部管理节点的会计核算、控制，对内提供经营管理核算、预测信息，本质是预算管理。
管理会计在医院经济运行中发挥着重要作用，如利用回归直线法和本量利分析法测算病种诊疗成本，利用差量分析法和贡献毛利法进行项目投资可行性研究等。在此基础上医院开发增加了新的工具方法，如医院HRP管理系统、RBRVS、DRGs以及OES（高效运营系统）等，通过从医院HIS系统以及其他管理系统中调取有关信息进行分析，对管理成本、检查成本、疾病诊疗成本等进行成本效益测算，为管理层进行医院发展规划、设备投资、人才培养、学科建设、单病种付费甚至医改等决策提供依据。
在医院的内部控制体系中，管理会计对于加强内部经济活动中各环节的控制起着非常重要的作用[1]。一是结合现代管理会计工具和信息手段，有效控制和测算成本效益分析与分配，达到预算、考核、控制经营成本的目的。二是运用RBRVS、平衡计分卡、预算管理以及HRP管理系统，通过对各科室工作节点计分或赋予不同的分值，设立相关专业或服务项目的相关指标对科室服务能力、成本控制率、预算执行完成率等进行多方面考核。三是在医院和科室预算范围内完善绩效分配方案，依据科室月工作量，结合指标考核情况，分析科室目标成本及边际贡献，按月测算完成情况，及时发现差异，会同科室分析差异原因，制定应对措施，做到优劳优得，充分调动员工主观能动性，以期达到精细化管理目的[2]。医院管理会计构成如图1。
二、医院内部控制
（一）法规制度依据
财政部《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会〔2012〕21号），要求规范内部控制制度和流程，进一步提高内部管理水平，加强廉政风险防控机制建设。《财政部关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》（财会〔2015〕24号），要求“强化内部流程控制，全面梳理业务流程，明确业务环节，分析风险隐患，完善风险评估机制，制定风险应对策略；有效运用不相容岗位相互分离、内部授权审批控制、归口管理、预算控制、财产保护控制、会计控制、单据控制、信息内部公开等内部控制基本方法，加强对单位层面和业务层面的内部控制，实现内部控制体系全面、有效实施”[3]。
（二）目标与成效
医院内部控制的目标是在完善内控制度基础上，促进各项内控制度之间、各流程之间相互衔接统一，利用各类管理工具实现各项业务合法合规、国有资产资金安全与完整、财务会计报告信息真实全面，提高工作质量与效率，推进医院实现精细化管理的发展战略[4]。内部控制包括内部应用环境控制、风险评估控制、业务活动控制、信息与沟通控制、内部监督控制五个环节，其中风险评估、业务活动、内部监督控制又是管理会计的构成内容，内部控制的目标需要通过管理会计工具得以实现。
三、融合发展
（一）融合发展的基础与前提
从医院管理会计与内部控制的作用和构成要素内容来看，二者对推动医院着眼于现代精细化管理的作用密不可分，相辅相承。管理会计是管理与会计的有机结合，可不断提高医院各级管理层的管理水平[5]。
1.二者目标一致
医院管理会计通过对管理成本核算、病种诊疗费用核算、药品材料成本核算等运行过程的控制，充分发挥管理会计分析、控制和预测职能，为管理和决策提供信息，实现医院发展目标；医院内部控制通过落实内控制度、规范业务流程，实现医院业务合规、资产资金安全与完整、控制与评估风险发生、财务会计报告及相关信息真实完整等目标，从而提高医院内部管理水平，促进医院经济良性运转。
2.工具与方法相同或相近
医院管理会计运用本量利分析法、RBRVS（或平衡计分卡）、临床路径、DRGs和贡献毛利法等对成本核算、绩效分配、投资发展等的核算控制、预测分析发挥作用；内部控制同样是利用预算管理、PDCA、RBRVS、DRGs、临床路径等工具，对预算、合同、采购、人事、成本等的控制与管理，确保医院经济健康运行的目标实现。
3.具有共同的特点
二者对未来或下一经济周期目标及风险的发生进行全员、全过程控制、预测、分析。管理会计对成本核算的控制可避免决策失误或损失，内部控制通过系统化、制度化、流程化的全员参与，既注重对未来目标的控制也注重日常预算管理、支出管理、合同管理等经济业务流程节点的控制与分析[6]。
4.具备较高的关联性和融合度
二者在推进医院管理中发挥的作用及内在因素具备较高的关联性和融合度，应大力开展融合利用研究与开发，既利用管理会计有效工具和方法，实现预测、分析、控制、核算功能，又突出强化管理会计在现代医院管理中的“管理”功能，与内部控制有效衔接统一，推动二者深度融合发展。
总之，管理会计与内部控制二者都是会计管理的重要分支，都是当前公立医院实行精细化管理的重要手段和措施，都是提升医院管理水平、规范医院管理流程的组成部分，都是推动加强医院财务会计监督、提升财务管理水平的重要内容，都是更好发挥过程控制和风险评估的有效载体。
（二）融合发展的内容与效果
管理会计分析预测需要的数据信息来自内部控制系统，否则管理会计就失去真实可靠的数据基础；内部控制系统也需要管理会计的支撑，管理会计工具与方法纳入内部控制评价与监督体系中去，内部控制的各环节需要通过管理会计运用相关工具、方法、理论以加强每一个环节的控制，从而做好全员全过程控制[7]。
管理会计在加强核算、预测、分析等基础上，应加快向管理、控制转移，强化管理会计的管理职能；内部控制作为一项系统工程应在完善制度流程基础上加强各控制节点的核算、预测、分析职能，利用管理会计建立完整的内部控制体系[8]，确保内部控制准确、全面以及信息化系统化，做到沟通流畅，不越位不缺位。
以预算管理为例，管理会计的核心是预算管理，是对年度目标任务的预测与判断，而内部控制体系中所有经济运行都是围绕预算管理这一贯穿始终的主线为纽带进行的，通过对预算方案的科学编制、逐级审核审批、执行与落实、考核分析等，可使流程中各个节点都能达到较好的预算控制效果（表1）。
四、融合发展过程存在的问题与对策
纵观管理会计在医院管理中的实践及应用仍存在一些难题和短板，理论和实践的结合、专业人才的培养、行业及系统的重视与推进、信息化手段的建设与实施等都成为阻碍管理会计有效运用的重要因素；内部控制虽然制度体系日趋完善，但工具方法的应用，全过程、全方位、全员参与落实等也是一个适应和认识的过程，需要相关管理者、研究者、实施者付出更多努力。
（一）问题
1.管理会计和内部控制融合发展的理论创新不够
理论指导实践、实践推进理论的创新是一个永恒的辩证主题。近几年我国管理会计理论与实践创新虽然快速发展，但理论的形成往往滞后于实践进程，需要在实践中不断总结经验和规律推动理论的创新与发展。2016年6月财政部《管理会计基本指引》明确规定“单位应用管理会计，应遵循融合性原则”。此后不仅业财融合得到高度关注和发展，而且对管理会计与财务会计的融合发展也进行了深入研讨，对提升管理水平、防控风险发挥了重要作用。但关于管理会计和内部控制融合发展的理论研讨还比较缺乏，用以指导医院运营管理和核算控制的比较成熟的理论和方法更是凤毛麟角。例如医院实行全面预算管理在近几年才逐渐认识到其重要性，由于缺乏一套完善严密用以指导实践的医院管理会计理论和方法，管理会计中的预算管理工具在全面预算管理中的应用不理想，对大部分医疗专业出身的各级管理人员来说，管理会计服务于医院战略与控制中的应用积极性、主动性不高，一定程度影响着管理层的决策。
2.内部应用环境制约了融合发展的进程
财务会计是内部控制的基础和主要内容，业财融合是管理会计创造价值并进行价值管理的基本要求，也是管理会计与内部控制融合的基础。但融合发展的环境还存在不相适应的地方，包括医院管理者的认识、重视程度，也包括实施者的专业素养、参与度以及全过程、全方位的沟通、交流。内部融合过程中各职能部门各自为政、本位主义等都阻碍管理会计与内部控制的融合以及融合后作用的发挥。只有二者融合后产生“化学反应”，才能实现价值创造和战略决策。
3.工具方法的创新、建立及使用影响融合发展的效果
医院运营管理中由于管理会计工具方法应用欠缺，内部控制的效果受到影响，导致缺乏科学合理的医院运行控制机制和投资风险评估机制，进而影响了融合作用的体现和对融合发展的信心，也影响到了成本控制、预算管理、分析预测等服务战略的实施。
4.人才匮乏影响融合发展的效率
人的因素是关键的，做好医院内部各部门人员融合、相互沟通协调是内部控制机制顺畅运行的有力保障。会计从业人员综合专业水平亟待提高，业务流程不规范、信息化水平低等都影响融合的效率。财务专业在以医疗专业为主体的医院中属于“小的辅助系列”专业，从事会计核算与控制人员包括内部审计人员，大部分以财务会计专业甚至是经济管理专业为主，管理会计的研究与应用由于多种原因很少触及，即使有部分管理会计职能，也是通过财务核算工作体现出来，财务会计核算从管理层到职工群众得到普遍认知，而管理会计的作用几乎不受重视，管理会计与财务会计的不平衡发展显而易见。
（二）对策
1.创新管理会计和内部控制融合理论
医院管理会计与内部控制的融合发展，既需要实践中大胆探索，又需要正确的理论和方法加以指导，才能做到理论和实践的有效结合、辩证统一。整合医院会计组织架构体系，建立专门管理会计部门负责成本管控测算，并与内部控制考核、预算管理考核、绩效核算管理等紧密融合是二者融合的有益探索和实践。
2.改善融合发展的应用环境
应用环境的改善是融合发展的基础。在融合的背景下，无论是管理会计价值创造、风险预测，还是内部控制中的应用环境控制、风险评估控制、业务活动控制、信息与沟通控制、内部监督控制五个环节，都随着经济社会的发展而变化，都要更加关注医院内部管理机制、环境与协同，才能做到有效融合。需要从顶层设计开始，将管理会计的建设与应用放在医院发展的战略高度上充分认识管理会计在医院经营过程中的重要作用，建立重要部门和关键岗位责任制、风险管控机制及管控方式，奠定融合发展的基础。
3.工具方法应用是融合的切入点
管理会计工具方法在内部控制各环节的导入与嵌接是二者融合的切入点，也是一个吸收、渗透、结合的过程，包括管理会计工具方法与医院内部控制五个环节的融合以及管理会计体系本身各类管理工具的融合应用。这一切入点的融合程度是管理会计与内部控制融合的标志。例如将各部门和岗位的职能作用落实到具体的经济业务核算控制过程内，包括对预算管理、收支管理、采购管理、资产管理、合同管理、工程项目管理、疾病成本管理等各控制节点上存在的风险进行管控[10]。
4.加快专业人才培养和储备是融合发展的关键
加快培养管理会计人才，开展管理会计理论与实践创新研究，创建、融合与医院内部控制管理相适应的管理会计应用工具和方法。管理会计、财务会计和内部控制专业人才的培养与融合是管理会计与内部控制融合的关键，未来的财务管理职能是技术和人的结合，以财务会计核算与分析为主的会计从业人员亟需提高管理会计与财务会计的综合水平，与各级管理层、各科室有效沟通，积极发挥管理会计作用，并结合实际与专业管理公司开展信息化建设，建立符合实践要求的管理会计体系，利用大数据优势和信息化技术手段提高数据质量，促进核算结果应用，及时、准确做出正确决策，也可全面对管理会计作出考核与评价。
结语
医院管理会计与内部控制的目标一致，工具方法相近，内容相同，对加强和推进医院管理都具有重要的基础性作用。因此，在新医改形势下，构建现代管理会计体系和内部控制融合机制，对推进医院控制成本、提高效益效率、提升管理水平、建立和完善现代医院管理制度具有重要的应用价值和现实意义。
第2篇：新时代现代医院管理制度的演进路径及政策衔接
张静，王虎峰；中国人民大学公共管理学院北京100872
【摘要】本文回顾了现代医院管理制度的演进历程，发现公立医院改革的纲领文件同现代医院管理制度建设的政策之间具有重要的承续关系；认为现代医院管理制度建设还需要深化医改及社会治理的协同。针对这些问题，本文提出了系列对策：把握深化改革和制度法制化相衔接、相统一的问题；适应制度精细化要求，出台细则和实施办法；开展分类指导；探索非公医疗机构的制度建设；推动政府职能转变，以最终实现现代医院管理制度建设的目标。
【关键词】现代医院管理制度；公立医院综合改革；政策衔接
党的十九大提出了“实施健康中国战略”的重大部署，其中“健全现代医院管理制度”是重要的内容之一。2017年出台的《关于建立现代医院管理制度的指导意见》(国办发〔2017〕67号)(以下简称67号文)，对建立现代医院管理制度作了系统安排。研究如何从理论上阐释现代医院管理制度发展的必然性和阶段性，弄清楚公立医院改革同现代医院管理制度建设之间的联系，对于推动公立医院改革健康发展，健全现代医院管理制度具有重要的理论和现实意义。
1中国特色的现代医院管理制度的演进路径
现代医院管理制度是我国的一个创造。20世纪末，随着新一轮医改的展开，不断有学者探讨在我国建立现代医院管理制度的问题，这些内容涉及产权、法人治理、监管、医院内部管理等方面[1-3]，为“现代医院管理制度”一词进入到政策话语体系进行了前期铺垫。2011年，《国务院办公厅关于印发医药卫生体制五项重点改革2011年度主要工作安排的通知》提到：“探索建立高效的公立医院管理体制，形成规范化的公立医院法人治理结构，积极推进现代医院管理制度。”这是“现代医院管理制度”首次在政府文件中出现。2012年《国务院关于印发“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案的通知》和《国务院办公厅印发关于县级公立医院综合改革试点意见的通知》等文件分别以“建立现代医院管理制度”和“加快建立现代医院管理制度”进行公立医院改革部署，标志着现代医院管理制度开始居于重要的改革地位。2015年伊始，建立现代医院管理制度频繁在医改文件中被提及；2016年，现代医院管理制度的地位进一步提升，全国卫生与健康大会首次提出要着力推进包括“现代医院管理制度”在内的五项基本医疗卫生制度建设。至此，现代医院管理制度已成为我国基本医疗卫生制度的五个重要支柱之一，位置凸显。同年12月份印发的《国务院关于印发‘十三五’深化医药卫生体制改革规划的通知》(以下简称“十三五”医改规划)则用专门章节对现代医院管理制度进行了详细规划；2017年67号文出台，建立现代医院管理制度的政策框架得以确立。
从这个过程中看，我国现代医院管理制度的探索经历了从概念提出到内涵不断丰富，从公立医院改革的措施到一项宏观制度的变迁，其演变的过程可以概括为三个阶段：第一个阶段(2011—2015年)是概念提出及其内涵探索阶段，这个阶段，每个文件中对现代医院管理制度表述的内容不尽相同，内涵的界定变动较大；第二个阶段(2016年)是确立制度地位的阶段，将现代医院管理制度上升为基本医疗卫生制度的五个支柱之一；第三个阶段(2017至今)是构建制度框架的阶段，对现代医院管理制度内涵和主要构架进行了明确。
2制度框架的确立
67号文是我国建立现代医院管理制度的顶层设计政策，整个制度以“两层结构”和“三份权力清单”勾画出医院治理体系的政策框架。
2.1宏观层面外部治理的三个关系
从宏观层面看，主要是理清了三个方面的关系，即明晰了政府与医院、社会与医院、党与医院之间的关系。[4]明确了政府举办职能、公立医院经营管理自主权、政府监管职能三份权力清单。
2.2微观层面内部治理的制度安排
从微观层面看，对医院内部治理进行了制度安排：首先，以医院章程为基础规定了医疗机构的运行规范。其次，明晰了医院内部决策机制的组织架构和途径；继之，通过制定保障医院科学运转的八项核心制度来明确科学管理的“四至”，使医院内部治理体系高效、安全、有效发挥作用；同时，呈现了健全民主管理制度、加强医院文化建设、实施全面惠民便民服务”的“软性管理”内容。
3衔接和递进：把握公立医院综合改革与现代医院管理制度的关系成为制度建设的关键
改革与制度建设究竟有着怎样的关系？是重新开始还是政策延续？两者之间有多大程度的关联？为了准确回答这个重大问题，将公立医院综合改革的政策与67号文进行比对来分析两者之间的关系。
2010年，原卫生部等5部委发布《关于公立医院改革试点的指导意见》，16个有代表性的城市作为国家联系指导的改革试点城市。2012年，《国务院办公厅印发关于县级公立医院综合改革试点意见的通知》明确了第一批改革试点县，之后经过2014年和2015年两次扩面，县级公立医院改革已经全面推开。2015年国家认真总结前期试点经验，先后印发了33号文和38号文，其中38号文是中央全面深化改革领导小组审定的第一个医改文件，也代表了十八大后我国对公立医院综合改革的顶层设计。33号文和38号文均是既往公立医院改革政策延续和完善的成果，其政策要素、基本路径和政策要求基本一致，但是38号文对公立医院改革而言更加具有权威性，同有关现代医院管理制度构建的67号文更加具有可比性。因此，本文选取38号文来代表公立医院综合改革的政策，与67号文的政策框架进行文本比对和分析。
第一，在67号文的23个主要政策指标中，18个均为38号文的政策内容所覆盖，两者高度一致；第二，67号文的78个政策要点中，有47个与38号文内容交叉相容，这充分体现出两个文件在顶层设计上的紧密衔接、承上启下的关系。第三，67号文包含一些全新的创新点，如内部治理维度中的“健全科研管理制度和医院文化”2个政策指标，38号文未涉及；67号文中党的建设维度中包含3个政策指标，是首次被提出。由此可见，38号文着眼点多在宏观层面改革，重点在管理体制、运行机制的9项改革，以及医保支付和监管、分级诊疗制度建设等4项制度层面。而67号文的顶层设计则侧重于医院宏观至微观层面的制度安排，重点是对医院内外部治理体系制度的设计，尤其对于医院内部治理体系的制度建设中提出了13项重点任务。
4公立医院综合改革的广度和深度以及现代医院管理制度定型的难度分析
本文从改革的广度、深度和现代医院管理制度定型的难度两个视角讨论现代医院管理制度进展的程度，以及制度建立基础条件的关系，以明确下阶段需要重点解决的问题。
4.1我国公立医院综合改革进度分析
从我国公立医院综合改革的广度和深度两个维度进行分析，可以明晰改革进程。县级公立医院综合改革：2012年第一批试点，2014年扩大试点，到2015年全面推开；城市公立医院综合改革：从2012年16家试点起，经过3次扩大试点，到2017年9月底前也全面推开；同时，2015年和2016年国家还批复了两批共11个综合医改试点省份。5年时间，公立医院改革完成了广度上的全覆盖，按照38号文确定的公立医院改革要点内容，公立医院要实现医药分开、调整医疗服务价格、医保制度配套和支付方式改革、创新编制和人事管理、建立符合行业特点的薪酬制度、参加施行分级诊疗等主要任务。而对照“十三五”医改规划中提出的2017和2020年深化医药卫生体制改革主要目标以及专项政策明确的试点进度，其进度显然是不平衡的，除了取消药品加成和调整医疗服务价格全覆盖外，其他内容：如创新编制和人事管理、建立符合行业特点的薪酬制度、参加施行分级诊疗(医联体)等工作，仍有相当多的地区或者医疗机构没有开展。因此，可以说广度上全覆盖，深度上不平衡，这是改革的总体特征。
4.2现代医院管理制度定型的难度分析
作为一项改革内容，只有部分医疗机构试点，就不能认为是完成了制度建设。据以上分析可见，在38号文和67号文共同明确的内容中，还有一些薄弱环节需要加强。同时，67号文首次明确的内容中，如宏观治理层面的加强党的领导、加强社会监督和行业自律，微观制度层面的制定医院章程、按章办事、民主管理制度等，这些全新要求的实现，不能仅依靠医疗机构及行政主管部门，还有赖于相关部门，乃至社会治理方面的协同和支持。
5如何推进现代医院管理制度建设
5.1组织变革理论视角下的改革与制度建设
从组织变革理论角度来分析公立医院综合改革与现代医院管理制度建设间的关系，可以得出更加深入的结论。组织变革可看作是对组织平衡状态的一种打破，要经历三个阶段：解冻—变革—再冻结。解冻一旦完成，就可以推行变革，但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下，即再冻结，这样变革后的状态才可持续[5-6]。作为改革主体的公立医院，其是否达到了组织变革的“再冻结”阶段，决定了其制度建设的基础和稳固性。因此，只有公立医院综合改革的目标路径实现了，并且在医疗机构这一组织层面稳定下来，实现了再冻结，现代医院管理制度这一新的制度才具备了建立的基础，因此，改革和制度建设有着内在的统一性，不是互相脱节的两个阶段。
5.2深刻理解改革与制度的不同侧重点才能准确把握制度建设的方向
公立医院改革同现代医院管理制度建设具有紧密的承接关系：首先，公立医院改革文件为现代医院管理制度设计进行了铺垫。公立医院改革多针对于政府层面的体制改革和政府与医院间的机制改革，重点理顺政府之间的权力、责任和义务配置，以及政府与医院之间的权力、责任和义务配置[7-13]。可以说公立医院改革取得的巨大成效就在于为现代医院管理制度建设提供了更加良好的体制机制支撑，才得以使得现代医院管理制度在内部治理体系的制度安排上更加深入、清晰；第二，38号文解决的是体制机制改革问题，而67号文解决的是制度安排问题。38号文在其指导思想中指出要充分发挥公立医院公益性质和主体作用，着力推进各种体制机制改革为主，提出要为持续深化公立医院改革，形成可复制、可推广的实践经验。而67号文的顶层设计框架更多着眼于医院内、外部治理体系的具体制度安排，要通过不断深化公立医院改革而逐步实现；第三，从政策形成过程看，公立医院改革与现代医院管理制度属于制度形成的先后承续的不同阶段，符合中国改革试点的逻辑。《中国新医改理念和政策》[14]一书中提到，要将理论观点转化为现实公共政策，即从理论观点到现实制度安排需要一定的过程。现代医院管理制度将前期改革中积累的宝贵经验进行总结、提炼，使之上升为制度，这也符合政策形成特别是中国改革试点推进的逻辑。
5.3如何行动？
5.3.1把握深化改革和制度法制化相衔接、相统一的问题
深化改革和建立现代医院管理制度理论上不冲突，因为按照组织变革理论的“三段论”，任何改革都要经过解冻、变革、再冻结的过程，问题的关键是，要把握哪些问题需要上升到法律层次进行固化，哪些问题没有解决或者没有彻底解决不宜简单固化，只有分清楚这些情况，才能实现深化改革和制度建设的无缝衔接和有机统一。
5.3.2逐步出台细则和具体实施办法
应该出台细则明确在现代医院管理制度中如何体现加强党的领导。再如，对于医院章程的法律地位问题，如何确认章程的效率，如何实现医院章程从无到有，从有到优，也需要一定的细致规范。
5.3.3设立理事会开展适应各类医院的分类指导
试点地区经验表明，公立医院比较少的地区理事会可以建在市一级层面，统一研究解决问题；对于一些较大的医疗集团，理事会可以建在集团层面；对于规模较大的医院也可以在医院层面建立理事会。选择在不同层面建立理事会的考虑因素主要包括两点：一是医院的规模和地区医疗资源规模；二是决策针对性和普适性之间的取舍和平衡。在医院层面建立理事会，理事会决策的针对性显然比市级和医疗集团层面针对性强[15]。
5.3.4在实践中探索非营利社会办医和营利性社会办医的制度建设
对于非公医疗机构，特别是非公非营利性医疗机构，则意味着从头开始建立制度，缺乏基础和经验，因此，对于非公医疗机构的制度建设也应该不断加强。[16]
5.3.5不同职能部门之间的协同和配合的问题
适应现代医院制度体系建立的要求，目前是重点解决“统筹履行政府办医职责”和“积极探索公立医院管办分开的多种有效实现形式”的问题，而未来则需要通过系统地进行政府职能转变，达到不同职能部门之间的协同和配合的问题，以最终推进现代医院管理制度建设的目标实现。
第3篇：茶道精神理念引入到医院管理的价值分析
马可心（吉林大学口腔医学院，吉林长春130021）
摘要：结合茶道精神理念的发展应用状况看，其之所以能够实现全面而系统化的发展与创新，正是因为其在每个时期，都将相应的时代优势和文化内涵融入其中。这从某种程度上就为当前我们更好应用茶道精神，提出了新的“出路”。本文拟从当前医院管理活动的实施问题及不足分析入手，结合茶道精神理念的具体内涵呈现认知，通过分析医院管理活动开展的全新诉求，从而分析融入茶道精神理念创新医院管理活动的实施价值。
关键词：茶道精神理念；引入机制；医院管理；价值分析；现代思维
结合医院管理活动的具体实施诉求看，丰富管理元素，集中融入多样化理念精神，已经发展成为现代医院管理活动的客观趋势。结合茶道精神理念的价值内涵看，其中所诠释和表达的“和”、“真”和“静”的思想，不仅与我国传统文化内涵的本质理念之间有着重要关联，同时也是当前医院管理活动创新优化的全新思维所在。
1当前医院管理活动的实施问题及不足分析
对于医院管理活动的具体开展来说，其中所承担的价值作用不仅是一种医疗服务，同时也是一种重要的健康保障，整个医院管理活动所面临的对象也出现了更加丰富、多元，这对医院管理活动开展也提出了更高诉求。总的来说，我们认为医院管理活动的创新点应该在于“服务”，也就是为大众参与医疗健康服务，提供良好的医疗环境保障。
如果想要实现最佳医疗服务效果，就必须充分注重人文思维、服务意识等元素的集中诠释与融入，尤其是要结合其他行业的优秀服务经验和具体模式借鉴，从而营造能够被社会大众所认可和接受的医疗服务机制。在传统的医疗服务活动中，医院与患者之间的矛盾日益突出，甚至一度演变成为一种社会现象。
医患矛盾之所以未能予以遏制，甚至日益严重，并且演变为社会大众问题，其关键问题就在于不合理的医院管理机制、不够人性化的服务意识，在当前医疗卫生体系改革日益推进背景下，需要我们充分注重诠释和探究合适的服务模式。结合当前医疗市场竞争日益加剧的时代背景，优化服务机制，完善诠释人文意识和服务理念，已经发展成为当前医院管理与运营的重要诉求。
当前由于多数医院在具体管理过程中缺乏必要的竞争思维，加上管理理念的必然融入，从而使得医院很难承担自身价值。实际上，长期以来在整个医院行业经营发展过程中，其最大问题在于未能融入必要的人文理念和个性化意识，加上缺乏精细化管理思维，进而引发了诸多医患问题，影响医院管理活动的实施价值和服务效果。
2茶道精神理念的具体内涵呈现认知
结合茶文化体系的价值理念和精神内涵看，内容多样性和精神理念的差异性，恰恰是我们认为茶文化价值内涵的重要所在。在当前我们对传统茶文化体系认知日益成熟的背景下，其中所形成的茶道艺术以及其中所具体展现的精神和人文思维，已经发展成为我们具体应用茶道精神理念的基础所在。
对于我国整个茶道艺术来说，其核心主要包含两个层次化的内容，其一，主要指的是品茶、饮茶之道，就是与饮茶、品茶相关的技艺和相关行为规范乃至品茶程序、方法等；第二，则是在整个饮茶过程中所形成的思想理念与内涵认知。茶道的过程，实际上是饮茶过程的深化与思想启迪，并且上升到较高的哲理思维高度。可以说，在不同时期茶道应用与发展过程中，其都将此时积极、共知的精神理念融入其中。
可以说，茶道艺术展现的各个过程，无论是选茶、冲茶、乃至泡茶等等各个环节，实际上都是一种美学意境。当然，思想理念和人文内涵的全面融入，也为茶道精神的艺术再现和理念升华提供了必然可能。比如，在茶道艺术中，其倡导的个人修养和情操塑造都使得饮茶者自身的心态更加理性。
最后，在茶道艺术发展应用日益成熟的背景下，其中将我国儒家文化、佛家思想，乃至道家理念等多项元素融入其中，从而形成了极具我国特色的茶道精神理念。从本质上看，茶道精神是与我国优秀文化和道德礼仪相结合的重要诠释，其推崇自然，倡导生态，并且有着自身的精神认同和理解。
3医院管理活动开展的全新诉求分析
在当前社会大众的生活意识中，其关注的不仅是文化理念的诠释，更是生活习惯的绿色诠释。关注大众健康，构建健康中国已经发展为整个时代发展的重要理念。结合当前医院管理与建设的实际状况看，多数管理活动缺乏必要的人文精神，加上管理思维不够完善，从而制约了医院管理活动实施的综合价值。
医院管理活动指的是在医院运行过程中，按照科学管理的工作方法和现代管理思维，通过对多种资源进行计划、协调，从而充分发挥医院整体的运行功能，并且使得医院运行中能够实现自身最大价值的关键所在。医院管理活动在开展过程中，既有管理活动的具体诉求，同时也有医院、医学等行业特色。对于医院管理活动开展而言，其中所包含的内容是多样化的，除了要积极注重使用多种管理方法外，同时也要积极探索全新管理思维和精神的有效融入。
在现代医院管理建设活动中，我们看到现代化的医院，其不仅需要有专业设施和扎实的医护人员体系，同时也要注意使用先进文化和管理思维合理融入其中。通过塑造积极主动的价值观和良好的医院文化，从而提升医院自身的核心竞争能力。在传统的医院管理活动中，多数医院更多关注的是医务活动，忽略了医院文化建设，同时在具体的管理思维中，也缺乏时代化更新和必要性完善，进而影响了建设活动的创新实施。
4融入茶道精神理念创新医院管理活动的实施价值
在整个茶道精神理念体系中，其表达了与我国大众精神理念相关的具体内容，通过具体的精神理念诠释与表达，从而实现了茶道艺术的精神内涵和价值理念的全面诠释。实际上，真正让茶道精神的价值和影响力得以提升的关键则是其中所表达的多种精神思维。结合当前医院管理活动创新实施的重要诉求看，其中所需要的不是设备更新和人员队伍补充，更重要的是融入合理的精神理念，从而实现从传统的“医院管理”向“服务”的发展转变。
当然，我们也应该看到当前医院管理活动在具体实施进程中，其诸多医患矛盾的根源都在于缺乏“和”的精神规范，这就使得出现矛盾隐患时，未能给与及时有效的化解。我国茶道精神的首要内涵在于其中所诠释的“和”思想，无论是中庸艺术，还是社会礼仪规范，都在茶道精神的影响力得以展现的本质所在。对于茶道艺术来说，其在具体参与过程中，需要注重修身养性，这就对茶道精神理念的深化与优化，提出了极高诉求，只有在安静的环境之中，才能有效诠释茶道艺术中所表达的精神思维。所以，在当前医院管理活动中，如果能够将“和”的精神和“静”的思维融入其中，其必然能够实现其管理活动的最佳效果。
此外，对于医院管理活动的的具体实施而言，其中需要构建大众广泛参与的管理机制和服务体系。我国的茶道艺术是雅俗共赏的艺术，无论是重要的礼仪场合，还是在日常的生活之中，都可以使用茶道艺术，在该艺术表现过程中，其不受客观形势上的约束。当然，在整个社会之中，所有群体都对茶道艺术的认知与理解，有着层次化的追求，茶道精神理念是一种人文理念和大众普遍认同感，在任何时代茶道精神理念在认知与应用进程中，都有着重要的应用规范。
结合医院管理活动的实施特点看，其最大特点在于医护人员所具体从事的工作是一种社会责任和服务意识，其中并不过多涉及“经济”因素，所以，其需要从业者必须以人文服务精神，更好参与服务活动。在整个茶文化形成历程中，其中的任何内容都是由大众所创造的，人文内涵也更是发展成为大众关注的重要内容。所以，这就对当前我们优化医院管理活动提供了重要借鉴。
5结语
在当前医院管理活动的具体实施背景中，多数情况下未能对医院管理活动的具体开展形成层次化认知和表达。在当前大众对健康生活要求不断提升的今天，无论是生活项目的具体选择和应用，还是大众生活理念的具体诠释与合理表达，都需要注重将健康理念与生活属性充分有效融入其中。因此，相对于以往的“生病就医”而言，如今人们到医院的目的也出现了变化，所以合理诠释茶道精神，将为医院管理活动的优化开展奠定重要支撑。
第4篇：基于业财融合的医院管理会计应用
陕西省安康市中医医院，陈林
【摘要】医院运营管理是现代医院管理中的重要内容，管理会计工作为医院运营管理提供了重要的载体，是实现医院财务战略目标的重要手段，是向管理要效益的重要举措。结合工作实际对探寻医院管理会计应用、运营管控突破口提出了转变医院运营管理思路，提升资产利用效率、发挥资产效能，实施精准化成本控制，强化责任担当意识、推行责任会计中心，建立覆盖医院完整化的大信息平台系统，关注医保病人费用管控，注重卫生材料的管控，发挥财务与管理会计职能等管理会计应用重点。
【关键词】业财融合；医院财务；管理会计
随着社会经济的发展，近年来城市公立医院的财务收支规模越来越大，医院经济运营管理日益重要，特别是新医改对医院经济管理明确提出“提高医院资产利用效率，降低医院运行成本”的要求，2014年财政部力推的管理会计，为公立医院推行经济运营管理找到了有效载体，基于对医院医疗护理技术业务与财务工作的高度融合，找准运营管控的切入点，精准寻找医院管理会计的实际应用，促进医院良性发展，实现医院经济运行高效低耗。
一、转变医院运营管理思路
1.新医改下，要积极转变医院经济运行发展模式，医院要从关注经济业务总量向关注成本效益转变，从重业务轻财务向业务财务运营并重转变，注重管理会计职能的发挥，找出一条健康可持续的内涵式发展道路[1]。
2.提升医院的核心竞争力，业务技术是关键。以舒适的诊疗环境、高超的诊疗技术、便捷的服务流程和优良的服务态度赢得患者，运用科学手段挖掘潜力，整合并有效利用现有的人力、物力、财力，引入竞争、末尾淘汰机制，使医院充满活力和生机。
3.下大力气进行收入结构调整改革，提高医疗收入，减少浪费；加快床位周转，缩短病人实际住院日，提高设备利用率，充分利用经济杠杆效应；扩大增值性、高技术性医疗服务范围，开拓新业务、新项目等。
4.近年来，在财政补助无明显增长的情况下，做好医疗服务项目的保本量数据分析。在目前的物价政策环境下，医院要挖掘潜力，通过发挥自身医疗技术、设备条件和管理运营来实现收支平衡。地级市医院要增加具有高附加值、高难度的医疗项目，不能在技术上与基层医疗机构同质化，提高有效服务收入的比例。
二、提升资产利用效率，发挥资产效能
（一）固定资产管理会计
注重对固定资产的管理。对医院医疗设备开展利用率（工作负荷）分析，加强对大型医疗设备的效率分析。提升医院的医疗水平和诊断能力，使医院资源得到充分有效合理的利用。对院内闲置设备开展排查，通过院区、科室之间的合理调配，将可用设备充分利用。
推行固定资产的成本核算，精细化成本核算、精准化成本控制。要运用计算机网络管理，将固定资产折旧纳入科室成本范围，实施固定资产（医院经济资源）有偿占有使用。合理安排固定资产的维护和更新，加强成本费用意识，保证固定资产得到及时更新和维护。促进科室重视固定资产管理和利用，要树立投资有回报、占用资产要付费的意识。用经济杠杆调节医院资金投向与流向，优化医疗装备资源配置，提高固定资产管理效益。
强化大型设备效能分析，大型医疗设备在医院具有很高的价值，除了在设备论证、购买、变动、维修、保养、计量等环节进行全面化管理以外，对固定资产数量、价值、运行实行全面化管理，这是医院资产管理的重点。对设备收入、成本消耗进行效能分析评估，提高资产的使用效益，满足物流、账务两方面的要求，对部分医技科室的大型设备进行单机核算。
抓好固定资产源头环节控制。严格医疗设备和医疗器械的采购和领用程序，杜绝临床医务人员指定品牌供应商，他们的职责是提供设备和器械功能的需求。加强采购前科室论证工作，医疗设备和器械必须经科室民主讨论形成效益预期报告，对投资造成损失的和利用效率低的要进行追责。要从医院、学科实际情况出发，根据自身规模结构确定固定资产需要量，避免盲目与重复投资。
（二）非固定资产管理会计
从以下四个方面加强药品、材料的核算和管理，降低药品和耗材费用，切实减轻患者负担。（1）开展“两票制”工作，完善药品的业务流转及科学严谨的流程控制。充分发挥药学部的职能，覆盖临床药师的指导工作，使临床科室规范合理用药，强化用药监督机制，全面全程开展用药监测工作。（2）不断提高医疗技术水平，减少对药品收入的过度依赖，加强药品集中招标，开展药品二次议价，降低药品采购价格，严管大处方和贵重药，减轻患者经济负担。（3）定期对科室的药品进行整理，通过开展临床路径管理工作，规范药品合理使用，限定药品的使用种类和数量，降低药占比，城市公立医院的药占比要控制在30%左右。（4）深入理解药品零差价政策，科学地分析药品零差价实行后对医院的影响，净化采购流程，杜绝滥用药物行为。
（三）加强材料管控，有效降低医疗费用
1.卫生材料尤其是高值耗材的管理是医院材料成本控制的重点。应利用医院信息化系统（HIS）医嘱、收费与科室实际材料消耗的配比分析，及时发现不合理收费、漏费、材料丢失、材料浪费现象并进行改正，对不收费材料做出定额管理，设置二级库管理，避免材料的积压浪费。
2.材料成本的控制是控制医院材料费过快增长，减轻患者负担的重要途径，主要是继续加大材料价格的下调力度，最大限度控制材料占比的增长，并将材料费用控制的相关指标纳入科室绩效核算当中，以促进合理使用材料，提高各科室诊疗水平。将各科室的材料消耗占医疗收入比例定期公布排名，使科室自身加以重视，从而有效地降低材料消耗。
3.降低采购成本，完善采购制度，继续推进医疗设备、材料公开招标，在保证质量的同时，尽量用价格低廉的国产材料代替进口耗材，医院每百元收入材料消耗要控制在20元以内。
三、实施医院精准化成本控制
医院成本控制是一个常态话题。成本控制不能以降低服务水准为代价简单粗暴地去控制，而是要找准“靶心”用好手段，做好精准控制。要更新理念，提高医院全体职工成本控制意识，重点是不能出现浪费。通过对医院和医疗服务成本的核算与管理，实施精准化控制，提高效益与效率，保证医院生存与竞争能适应医疗市场环境变化。
（一）严格实行预算管理，用预算控制成本
预算是成本控制的“杀手锏”，要高度重视预算的控制作用。从上到下要建立完善预算架构，使预算管理制度化、体系化、常态化。将全部收入成本纳入预算管理，使每项支出都在预算中进行把控，力争成本预算的准确可靠。各预算项目实行指标分级归口管理，明确责任单位和费用使用情况，促使各科室科学合理地编制成本预算。对执行情况在发生前和发生时进行监督，及时发现成本费用在预算执行中存在的问题，查找原因，寻找对策[2]。
（二）能源消耗管控
水电气料是医院成本耗费的大头，要扎实推进节能降耗工作，加强和完善节水节电的改进措施。各科室要落实节水用电责任，对重点耗能单元采取针对性的节能措施，如在空调方面，规定冷热气供应标准，适当调整冷媒水、冷却水的温度。夏天适当提高冷媒水的温度，冬天适当降低热媒水的温度，使冷水机组的能耗大幅度减少。合理设置电梯开启的数量、楼层和时间，实施电梯系统智能化控制。要对成本数据分析，深入挖掘成本数据背后存在的问题，找出成本控制潜力。
（三）医院管理费用管控
严格实行预算管理，将医院的全部花费、成本费用纳入预算，做好相关支出预算数据的测算工作。明确责任单位和费用的使用情况，分析费用计划完成情况，严格控制管理费用，建立完善的审批报销制度，层层把关。节约消耗就是节约资金，对日常维修及零星工程要有效管理，堵塞漏洞，努力做到医院每花一分钱都要找到支出的责任科室，区别全成本核算与绩效核算的边界标准，在科室KPI考核中增加成本管控考核指标，降低医院的运营成本。
（四）加强洗涤费、物业费、保洁费等大额开支的管理
洗涤费、物业费、保洁费是医院运营成本中金额较大的开支，特别是实行物业托管的医院更是如此，要对每床日保洁费、物业、洗涤费进行分析，对异常上升现象（病人量没有增加的情况）要找出原因，医院要强化科室的洁净意识和护士长监督职责。总务后勤部门要定期对物业保洁、洗涤情况进行检查、巡视，增强物业公司的约束机制，使保洁、洗涤等成本得到持续控制。
（五）加强人力成本控制，充分发挥人员效益
1.建立人力成本预算管理制度
为有效做好人力资源成本控制，首先要做好人力成本的预算，按岗设人，充分发挥预算管理的规划、沟通、协调职能，增强人力成本的可预见性，避免或减少人力资源成本的随意性和盲目性。人力资源部门与各相关部门协调，密切配合，制定人员经费预算，对职工薪酬、培训、进修等费用实施管控，运用本量利分析法对临床科室的业务量加以分析。
2.建立公平、公正、科学合理的绩效考评体系
合理的薪酬分配管理体系，不仅能有效调动职工工作的积极性和提高效率，还能为医院节约出更多的人力资源成本，在医院绩效方案中，要结合医院自身特点和存在的问题，将“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律、技术能力”五个方面的考核结果，作为衡量绩效考评的依据，充分考虑岗位性质、技术难度、风险系数、工作强度、职业道德操守、医德医风及成本控制因素，使之对内具有激励性及公平性，对外具有较好的竞争力薪酬，激发职工积极性、主动性和创造性，切实促进医院可持续发展。
3.优化组织机构、实行定员定岗
医院应以提高工作效率，最大限度地满足病人需求为原则，科学设置医疗科室及行政后勤科室。根据具体情况，明确岗位名称，设置人数、工作职责及考核标准，按岗设人、一人多岗，充分发挥每名职工的工作效能。
四、强化责任、担当意识，推行责任会计中心
持续强化科室目标管理工作：（1）科室目标管理工作就是科主任、护士长使命感的载体，要促进科室工作能够在科学化、规范化、标准化的流程中进行。医院医疗服务质量持续改进的同时，要提升科室运营管理的效率与效益。（2）提升门诊工作量的考核，注重专家、科主任的门诊出诊率，推进一卡通建设，简化就医流程。（3）三级医院的重要职责就是疑难危重、急重病人的收治、救治能力，要新增各科对急难危重比的考核，这个指标的提升，是科室技术水平提高的标杆。（4）要在外科系统中新增手术率的考核，使外科科室充分发挥学科优势，增加三级、四级手术技术力量，加大难度高、风险系数高手术的例数，从多方面提升技术水平，积极顺应分级诊疗的要求。（5）科室效率提高的重要抓手就是缩短住院日，依托临床路径与单病种管理方式，以特定病种的平均住院日为重点，合理控制平均住院日。分季度分析手术前后住院日、疑难危重病住院日等相关指标，尤其要重视产生原因并提出解决方案。规范临床科室诊疗流程，制定标准住院天数，有效降低住院日，为了缩短诊疗时间，规定医技科室检查项目完成时间和检查结果出具报告时间，在医生工作站开发住院时间超预期预警机制，对于即将超过某病种标准住院天数的患者，及时调整治疗方案，使病人得到更加有效合理的治疗。（6）逐步推行责任目标成本制度，结合医院管理的实际，按照能够控制原则，制定切实可行的责任目标成本，将降低医院成本的目标分解落实到相关职能科室，进行医疗成本的对口管理，实现医疗成本的事前控制。在医疗业务过程中，将医疗成本的实际消耗与责任目标进行对比，加强医疗业务事后管控，总结经验，查找原因，防微杜渐，完善医疗成本管理责任制。揭示各医疗成本项目差异，查明责任归属，明确医疗责任制，把医疗成本控制在合理水平，最大限度地优化利用医疗资源[3]。
五、打通数据通道，推进医院信息链建设，逐步建立覆盖全院完整化的大信息平台系统
整合医院现有信息资源，要建立医院资源计划（HRP）运营管理平台，通过对医院信息系统（HIS）、实验室信息系统（LIS）、医学影像系统（PACs）、财务核算、固定资产管理、物流管理、人事管理、绩效核算等系统的有机衔接和整合，建立支持医院整体运营管理，实用、高效、互联互通、信息共享的系统化医疗资源管理平台，提高各主要业务线的管理和综合运营水平。在良好的整合医院数据信息化平台的基础上设计安装医院BI系统，服务医院发展[4]。
六、关注医保病人费用管控
随着医保、农合病人的统一管理，病人住院次均费用的严控，单病种付费的推行，医保病人费用控制成为医院管理的当务之急。（1）医保工作要追求精细化、从服务患者职责拓展到医保病人的管理、医保付费的运作、医保政策的扶持与争取、医保病源分析等，按照未来医保预付制度的要求，科学、合理地制定医院、科室医保控制额度，有效地保证医保基金的合理使用和安全。对医保病人诊疗全过程行为进行规范，保证诊疗行为统一、合规。为了防止过度医疗，保证基本医疗工作的正常运行，医保部门设专人监督检查临床科室医保协议落实情况，关注医保患者构成、患者自费负担和知情情况，保证患者对自己所有治疗行为的知情权。（2）要定期组织专家对医保病人出院病历进行终末质量管理，对治疗过程掌握，是否遵守用药管理规定、因病施治原则，是否合理用药以及用药适应症选择，有无过度检查及治疗等方面进行分析考评，结合医保质量考核办法给予处罚。
七、注重卫生材料的管控
1.医院要制定适用的《医疗器械（医用设备、耗材）使用管理规定》，规范医院准入使用的耗材，加强耗材监管，降低医用设备、耗材使用风险，保障临床使用安全，重点是对检验试剂、手术材料、医疗检查设备耗材的监管。
2.成立由科室民主管理小组成员组成的新增医用耗材议价小组，使采购流程更加公平、公开、透明、阳光，提高医用耗材采购效率，降低医用耗材采购成本。
3.完善卫生材料采购成本，规范采购流程，严把材料的招标采购及供应商资质关，降低采购成本，提供优质价廉的材料供应。
4.对心脏、骨科植入类和血液透析类部分高值耗材要公开招标，医院对招标的产品进行二次议价与谈判，进一步调整价格，降低采购成本。
5.要成立检验试剂、手术室预备库房（二级库），对高值耗材实行预库存管理，这样既保证临床手术的安全、及时，又降低高值耗材的库存成本。
八、发挥财务与管理会计职能，服务医改
1.完善医院财务内部控制体系，杜绝不合理支出，做好医院核心业务流程。“好钢用在刀刃上”，严格做好各项开支控费管理，加强资金支出的内部监督，避免产生不合理的成本费用。要在逐步提升医院运营效率和管理精细化程度上多思考。
2.完善成本分析体系。将医院各科的成本分析与医院运营过程相结合，财务人员要努力学习，掌握相关知识方法，科学地进行成本分析，不断完善成本核算、分摊、分析体系，在运营中找出成本动因。要能揭示成本耗费各个环节控制方法，深化医院成本控制内容，完善成本控制结构。根据自身特点，建立科学、准确、系统、完善、可操作性强的成本控制评估体系。对运营效益、业务技术进行定性和定量的考核分析，从而做出客观、公正的综合评价，使医院成本控制走向精细化、全面化、流程化。
3.优化支出、提高资金利用效率。（1）采取更为有效、切合实际的资金预算编制办法。有了资金预算才能有用款计划，要统筹兼顾地制定自身发展目标及合理地支配开支，优先保证医院重点工作计划、重点学科建设等基本资金需求。（2）着重提高医院资金使用率，保证管理活动有序有计划地进行，有效降低运营成本，保障医院总体运营发展目标和医院收支业务的顺利运行。（3）提高相关人员素质，一方面提高会计人员素质，另一方面要培养和造就一批科室运营助理，当好科室管家，提高数据核算的基本素养。