案例编写 王跃建
Reform on post assessment of functional department / WANG Yuejian // Chinese Hospitals. -2015,19(8):74Author’s address：Foshan the 1st People´s Hospital, No.81, Lingnan North Street, Chancheng District, Foshan, 528000, Guangdong Province,PRC
人群终于散去，院长办公室逐渐恢复安静。段院长终于接见完来访的职能科室主任，喝了一口之前泡好的凉茶。自从昨天院行政办公会议正式宣布职能科室即将改革，段院长已经接待了数十位职能科室管理人员，他们表达了对职能科室聘任岗位改革的期望和忧虑。看着一天来自己记录本上记录的问题，他陷入了沉思……
随着国家事业单位改革的不断深入，对事业单位各级专业技术岗位人员实行严格的编制控制。医院作为知识密集型单位，随着高学历、高职称人才的不断增加，有限的职称编制数量与不断增加的职称岗位需求形成了强烈反差，医院专业技术人员出现职称“倒三角”是必然的。同时，人员聘任的职称与享受待遇直接挂钩的政策给医院这两年的聘任工作带来诸多困难。每到专业技术岗位聘任的时候都有不少职工托关系，或亲自到院长办公室、人事科表达诉求，他们声泪俱下，其中不乏在医院工作30多年的老职工和科室的骨干人员，他们要求在岗位编制和聘任条件上给予放宽。作为医院管理者，有限的岗位编制资源该如何配置呢？
段院长想起了去年医务科长说的一句话， “ 现在， 我虽然是医务科长，肩负着全院医疗管理的重任，但我所享受的待遇比不上一个副科长。”职能科室的管理岗位需要全面的管理知识、良好的沟通和协调能力，其岗位的考核应是对医院政策的贯彻执行能力。经调查发现： 虽然正、副科长所履行的职责和承担的责任有不同，但因职称的高低出现了享受待遇的不同，这种情况在职能科室中不是少数。段院长深深意识到，多年来以职称为主的衡量职能科室聘任岗位的方法已经走到了尽头，必须按岗位职责和目标考核来设计一套适应职能科室岗位管理的价值评价体系，但这套体系该如何建立呢？
职能科室是医院管理系统的重要组成部分，每个科室缺一不可，但各科的考核不能一刀切，按同一标准“吃大锅饭”会打击重要岗位人员的积极性，也不利于管理干部能力的提高，因此职能科室实行岗位改革离不开岗位价值评价。其实，在每个人的心中都有一把衡量各个职能科室价值的尺子，但如何建立一个客观、公正的评价体系？段院长不由自主地在记录本写上了“评价”两个字。要使得这套评价标准具有公信力和权威性，必须能做到用同一把尺子去衡量不同科室的价值，什么样的维度才是比较全面呢？职能科室改革是一个系统的工程，对科室价值级别、系数幅度的划分直接影响管理人员的积极性。职能科室是不可划分的整体，科室级别划分后怎样才能鼓励在低级别科室的管理者保证医院的良好运作？这些都是科室价值评价直接引起的系统效应。
观念、意识的改变需要艰难的过程，职能科室岗位聘任改革同样是一个漫长的过程。为了避免改革影响到管理人员士气，需要在职能科室间取得平衡。包括科室间利益的平衡、新老制度的过渡政策、与临床科室的平衡。从临床科室角度来看，普遍认为“临床科室是医院创利的主体，职能科是靠临床养活的”，临床的收入应比职能科室高得多，目前医院的分配体系使一些优秀的管理者不愿到职能科室工作，造成职能科室临床管理人才缺乏。但从医院管理的角度讲，“管理出效益”。这两种思维模式如何在改革中达到“平衡”？
“岗位”、“评价”、“平衡”这6 个字一直沉浸在段院长的脑海里，天渐渐地黑了，这又将是段院长的一个不眠之夜。