戴肖黎① 徐 佳② 李朝虹③ 郭杏雅①
【关键词】职能管理岗位 工勤岗位 非卫生专业技术岗位 绩效考核 岗位说明书【摘 要】针对医院职能管理、工勤、非卫生专业技术岗位的员工在绩效考核和评价过程中存在的问题，通过文献查阅、专家访谈及调查问卷等方法收集统计指标，再通过聚类分析的方法最终确立职能管理、工勤、非卫生专业技术岗位的员工绩效考核体系，并提出了解决问题的基本思路和方法。
Research on standard and methods on performance assessment for administrative, logistic and other non-healthprofessional staff / DAI Xiaoli, XU Jia, LI Chaohong, GUO Xingya// Chinese Hospitals. -2015,19(8):14-17【Key words】administrative position, logistic position, non-health professional position, performance evaluation, job description
【Abstract】Aiming at the problems in the performance assessment and evaluation process of hospital administrative, logistic staff and non-health
professional and technical personnel, we put forward the basic method to solve the problem by using the literature review, expert interview andquestionnaire to collect statistical indicators, and then we use the analysis of clustering method to finally establish the performance evaluation systemfor administrative, logistic staff and non-health professionals.
Author’s address：Sir Run Run Shaw Hospital Affiliated Zhejiang University Medical College, No.3, Qingchun East Road, Hangzhou, 310016,Zhejiang Province, PRC
医院的正常运行和健康发展有赖于管理、临床、医技、护理及工勤等多部门的通力合作，职能管理、工勤、非卫生专业技术岗位（以下简称三类岗位）作为紧密联系临床一线科室的中枢部门和不可缺少的服务部门，在医院的日常运行中起到关键性的作用。同时，随着医疗卫生体制改革的不断深入，精细化管理已成为我国医院管理发展的新要求和新趋势[1]，这就迫切需要医院管理者推动职能管理工勤等部门的员工管理与服务理念的转变和升级，努力提高管理水平、提高服务的效率和质量。因此，建立一套既符合医院当前实际情况，又具备一定的科学性和可操作性的三类岗位的员工绩效考核办法尤为重要。
1 存在的问题
1.1 绩效管理部门对制定三类岗位的员工绩效考核标准有畏难情绪医院这三类岗位属性各不相同，工作内容、工作标准差异很大，除少部分一岗一职多人外，绝大部分均为一岗一职一人，考核标准个性化强，制定标准复杂，量化难度大，考核实施更困难，故绩效管理领导与部门有畏难情绪，不愿投入更多精力，运用大量时间去攻难关，做精细化绩效考核标准。
1.2 绩效考核指标不明晰目前对三类岗位的员工绩效考核无量化标准，只有粗放的德能勤绩定性标准，对三类岗位员工的绩效考核标准缺少客观的依据，绩效考核评价准确性受影响，员工的工作积极性也未能得到充分激励。
1.3 制定三类岗位的员工绩效考核标准基础性工作较差
大多数医院忽视岗位分析工作，没有细化的有针对性的各类、各岗的具体职责及工作标准，不少医院三类岗位没有岗位说明书，职责不明确，更谈不上工作标准，采用临时分配工作，这既不能发挥员工的主动性，更谈不上有效的绩效考核。
1.4 绩效考核结果与绩效分配脱节
这三类岗位员工每年都进行粗放性绩效考核，结果与分配脱节。绩效工资分配采用的是以学历、职称或职务为主要依据的“计点系数”，即以全院平均绩效工资额度，再下降一些百分比，按所属系数分配，与考核结果脱节。年终考核优秀或基本称职与不称职也只影响占绩效工资很小比例的年终一次性绩效工资分配，起不到奖罚的应有效果，使员工的考核工作流于形式，绩效考核效应名存实亡。
2 研究目的
建立以科学高效的管理目标为导向、较为完善的、有针对性、个性化的三类岗位的员工绩效考评体系与方法，客观地评价员工日常工作、绩效创造的过程与结果，正确引导员工提高自身的工作计划性、积极性，充分发挥员工的个人潜在能力。
3 研究方法
采取文献检索的方法，了解绩效考核基本理论及国内外关于此类岗位绩效考核的情况；采取专家咨询的方法，针对当前医院三类岗位的员工绩效考核存在的问题和难点，提出绩效考核的总体工作思路；采取问卷调查的方法对关键考核指标进行调查，确定各类考核指标的分类建议，供参考使用。
访谈的专家主要来自北京、浙江、江西、四川、广东、广西、贵州、新疆等有代表性三级甲等医院和二级甲等医院人事管理部门负责人，共18人。
问卷的调查范围涵盖北京、上海、浙江、四川、广西等九省市的三级甲等医院，其中综合医院占86.0%，专科医院8 . 8 % ， 中医医院5 . 2 % 。调查对象一般情况为担任管理职务：院长（ 书记） 占1 . 2 % ， 副院长（ 副书记）5.4%，处（科）级干部31.2%，科主任1 8 . 3 % ， 护士长1 7 . 4 % ， 其他2 6 . 4 % ； 担任现管理职务年限： 3 年及以下占33.3%，4-10年占38.2%，11-20年占23.0%，21-30年占3.3%，30年以上占2.1%。
4 研究结果
4.1 三类岗位员工考核应以定性考核为主
三类岗位的员工，包括职能管理部门负责人（即处长、科长）的绩效考核应以岗位分析、岗位设置、岗位说明书的制定为基础，以岗位职责、工作标准描述为依据，建立与各岗位工作密切关联的考核标准。考核分为定量考核和定性考核。定量考核以岗位说明书所设定的工作职责、工作标准的完成率和完成质量为主；定性考核以服务对象评价为主，参考课题提出的关键考核指标，根据医院实际确定权重，并按照图尺度评价法和配对比较法确定考核的结果。结合专家咨询的意见，三类岗位的员工考核应以定性考核为主。
4.2 三类岗位考核指标体系的建立定性考核部分的关键考核指标，采取问卷调查的方式确定相应的指标分类。
4.2.1 管理岗位负责人考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系，职能管理岗位负责人的定性考核指标调查问卷设立一级指标4个，二级指标28个，二级指标细化描述35条，将35条按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1，将调查问卷进行统计后得出考核指标均值，见表1。
根据表1描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：一类指标是均值≥4.5539，聚类分析第1类的指标，包含了21个二级指标；二类指标是均值在4.3275和4.5322之间，聚类分析第2类的指标，包含了10个二级指标；三类指标是均值≤4.1345，聚类分析第3类的指标，包含了4个二级指标。4.2.2 普通职工考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法确立职能管理和非卫生专业技术岗位普通员工的定性考核指标，调查问卷设立一级指标4个、二级指标23个；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分别赋值为5-1，调查问卷统计后得出考核指标均值结果，见表2。
根据表2描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标：职能管理和非卫生专业技术岗位的员工一类指标是均值≥4.3900，聚类分析第1类的指标，包含了13个二级指标；二类指标是均值在4.3363和4.1749之间，聚类分析第2类的指标，包含了7个二级指标；三类指标是均值≤3.9883，聚类分析第3类的指标，包含3个二级指标。4.2.3 工勤岗位员工考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法确立工勤岗位员工的定性考核指标，调查问卷设立4个一级指标、19个二级指标；按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要，分别赋值为5-1，调查问卷统计后得出考核指标均值结果，见表3。
根据表3描述统计分值，使用聚类分析方法将指标分为一类指标、二类指标、三类指标：一类指标是聚类分析第1类的指标，包含了8个二级指标；二类指标是聚类分析第2类的指标，包含了8个二级指标；三类指标是聚类分析第3类的指标，包含3个二级指标。
5 讨论
5.1 规范的岗位说明书是制定三类岗位的员工绩效考核标准的基础课题组提出三类岗位的员工绩效量化考核标准的依据是《岗位说明书》所设定的岗位职责与工作标准，重点是岗位工作标准。岗位工作标准是针对每一项工作职责，提出能够量化的工作要求，是三类岗位的员工个性化量化考核的内容。因此，制定规范的岗位说明书至关重要。规范的岗位说明书制定要注意以下两个环节。5.1.1 认真做好岗位分析、岗位设置工作。要将医院交给部门的工作职责，尤其是医院战略定位的任务进行梳理，按照医院核定的岗位数分解部门职责，将同类内容职责归入一个岗位，防止部门与部门之间重复设置岗位名称的问题[2]；职责分解尽可能避免交叉，有的职责工作量大需多个岗位的员工完成的，要将任务分解为具体项目，各岗位的员工有所侧重。要防止部门职责有遗漏而无人负责；也要注意各岗位之间的工作量平衡；责任大，技术含量高的要由高等级岗位的员工承担。
5 . 1 . 2 制定规范的《岗位说明书》。《岗位说明书》的基本框架，应包含以下项目：所属部门、岗位名称、岗位类别、岗位等级、岗位代码、直接主管职位、执行日期、工作综述等；三项重点即岗位职责、岗位绩效标准和岗位任职条件（包括最低学历、工作资历、专业知识和所需要的岗位技能）[3]，前两项重点是绩效考核标准，后一项重点是招聘员工的条件。岗位说明书不需要修饰词，直接简明写清工作内容和具体的工作要求，既要有数量，也要有时限。为了保证岗位说明书的质量，需要组织审核修改小组，进行修改审定，保证《岗位说明书》的规范，同时也审定三类岗位的员工绩效考核标准。
5.2 建立三类岗位的员工日常量化绩效考核制度
进行周或月绩效考核工作，每周召开一次部门会议，员工依据部门的工作计划，结合自己的岗位职责、工作标准，汇报本周所做工作；或每月初部门负责人或员工依据部门工作计划结合自己岗位职责、工作标准，制定月工作计划；员工自己制定的计划要经批准，部门负责人下达的计划要注意与员工沟通，月底员工汇报落实情况。周、月员工汇报的内容要经过部门领导确认后进入员工档案，供年终综合考核使用。
5.3 科学有效地组织管理岗位、工勤岗位等的定性考核
定性考核评价应采取360度考核的方式进行，在具体应用时应正确地选择参加评价的人员范围，建议选择对考核岗位工作有充分了解的人员参加评价，并且要注重上级、同级、下级评价的侧重和权重。建议有条件的单位采取网络化评价的方式进行，保证评价结果的准确性。
5.4 绩效考核评价的落实需要一定的组织保障
5.4.1 医院必须制定明确的发展战略；有完整、清晰的组织架构，有细化的部门职责与要求。
5.4.2 加强三类岗位部门负责人培训，使之管理理念、知识、能力不断提升。尤其在岗位分析、岗位设置阶段，要十分清楚本部门所有岗位的工作内容、任务量和质量要求，合理设置岗位，科学制定工作流程。在日常管理中，加强对员工工作能力和工作数量、工作质量的监测与评估，将考核结果与绩效分配有机结合，只有这样才能将绩效管理理念与方法自下而上地贯彻实施。
5.5 多方位地使用绩效考核结果是绩效考核质量的保障
绩效考核结果不只是用于绩效工资分配，在全员聘用、职称职务晋升、员工职业生涯设计、员工培训等方面都应密切结合使用，使绩效考核工作引起全员重视与参与，确保质量。
参考文献
[1] 王大治.北京XX医院后勤精细化管理方案设计研究[D].北京:中国地质大学,2013.
[2] 郭杏雅,陈梅兰,戴立萍,等.建立与实施岗位职责的方法和体会[ J ] . 中华医院管理杂志,2007,23(5):350-352.
[3] 齐庆祝,杜纲,李伟光,等.医院岗位说明书的设计与应用[J].中华医院管理杂志,2003,19(12):38-39.