胡波
【摘要】医院科主任的能力建设是医院管理的主要组成部分，关乎医院的发展建设。笔者从科主任要从转变思想观念、增强责任心、提高执行力、培养人格魅力、善于有效沟通五个角度不断加强自己能力建设，医院要在加强业务和管理培训，建立健全管理制度，强化物质奖励、文化感召、认可尊重，加强监督与考评四个层面加强对科主任的行政管理两大方面就如何加强对科主任队伍的能力建设提出意见和建议。
【关键词】医院 管理 能力建设
doi：10.3969/j.issn.1671-332X.2014.10.053
科主任是医院的中层管理者，是重要的中坚力量，医院的管理理念、发展战略都要靠他们落实贯彻，医院的工作部署、目标计划也要靠他们具体实施，他们既要把医院的决策不折不扣地传达贯彻，又要研究细化组织实施；既要把职工群众的呼声汇总梳理反映给医院，又要分析思考提供决策参考；既要带头钻研业务当好学术带头人，又要主持日常行政工作做好考核管理。因此，作为中层管理者——科主任既是管理者又是实施者，既是指挥员又是战斗员，其重要性不言而喻。如果科主任队伍没有抓好，他所带领的团队不会有战斗力，科室建设也不会有发展，主要表现在以下几个方面：管理理念和管理思想陈旧；［1］核心制度得不到有效落实；人心涣散，缺乏团队精神和进取意识；学术氛围不浓；工作业绩差、事故差错频发等等。可见，没有一个好的科室管理者，不单单影响的是一个科室、一个部门，或者他本人的名利得失，它会严重影响到医院的战略发展。
1提高自身能力水平
1.1转变观念
科主任多是从专业技术岗位上选拔成长起来的，在本专业具有较高的技术水平和临床经验，能够对科室专业技术人员的业务能力、技术水平进行指导培训，能够领导本科室医护人员进行医疗、教学、科研工作。但是，尽管他们在业务上精益求精，对于行政管理工作，特别是领导能力、领导艺术和决策水平还是缺乏或者说是有欠缺的。他们往往更注重业务的提高而轻视行政管理工作，对于科内的政治理论学习、考勤管理、核心制度的落实等等，认为是无关紧要甚至是可有可无的，正是这种思维理念使他们放松或者放弃对管理的学习和研究，放松对科室的管理，这是十分错误的，必须要摒弃。管理是门科学，也是门艺术，也需要相应的技能，不是谁都能做得好的，缺乏相应的管理技能绝对不能领导好一个团队。
1.2增强责任心
缺乏责任心主要表现在：工作热情不高、缺乏主动性，工作质量不高、效率低下，协作不顺畅、推诿扯皮，工作无计划、无原则、避重就轻等等。责任心决定着他在工作中的态度，决定着其工作的好坏和成败。有了责任心，才会认真地思考，勤奋地工作，细致踏实，实事求是；才会按时、按质、按量完成任务，圆满解决问题；才能主动处理好分内与分外的相关工作，从事业出发，以工作为重，主动承担责任。责任心是做好工作的前提，没有较强的责任心、事业心很难在任何一个岗位上有所发展和建树，更何谈胜任一个中层管理者岗位。因此要切实增强对事业的责任心，敢于负责，勇于承担，在安排工作时既要明确目标又要厘清责任，执行中遇到困难及时帮助解决，出现问题也要主动承担责任，这样才能在下属中树立威信。
1.3提高执行力
所谓执行力就是贯彻战略意图，完成既定目标的能力，简单说就是把决策转化为结果的能力。执行力是中层干部最重要的应具备能力之一，科主任作为承上启下的执行者，既要安排实施医院部署的工作任务，又要监督检查落实完成情况，执行力的大小决定着工作能否按计划实施、按标准完成，执行力不足必然会导致医院的决策不能够及时有效落实、在落实过程中出现偏差走样。执行力是有多方面因素构成的，要把上级的精神吃透，认真研究落实计划，不遗漏每个细节；要充分发挥所属人员的特长和优势，科学统筹、合理安排分解工作任务；要前瞻性地制定可能遇到的困难和问题，制订预备方案和应急预案；要以身作则、身先士卒，发挥党员干部和技术骨干的作用。只要计划好了、想周全了，做细了，执行力也就出来了。
1.4培养人格魅力
所谓人格魅力，是指一个人在性格、气质、能力、道德品质等方面具有的很能吸引人的力量。这种力量，是一个人事业成败的最重要的因素之一。一个领导者有了这种人格魅力，就会说话有人听，办事有人帮；他领导的团队就会上下一心、协调联动、朝气蓬勃、生机盎然、攻无不克、战无不胜。反之，就不可能是这样。因此说，人格魅力应该成为任何一个领导者所执着追求和必须具备的。［2］现代医院管理都应遵循“以人为本”的理念，再也不是过去用权威、用行政命令的方式和手段来强加于人，各级领导用高尚的人格魅力来影响、带动员工，也是管理艺术的重要组成部分。高尚的人格魅力要以诚待人、以信取人、以德昭人、以情动人、以才服人，具有了这些就具备了令人尊重和爱戴的凝聚力和感召力，这是一种无形的资产，就有了干好事业的先决条件。
1.5善于有效沟通
沟通就是生产力，沟通是管理的灵魂，有效的沟通决定管理的效率。在我们的实际工作当中，加强沟通显得至关重要，如果沟通不好，则往往容易产生各种各样的不良后果，如：下级对上级的意图没有领会清，往往把事情做得不如人意；有时相互之间沟通不好或根本就不沟通，出点问题，则往往造成相互指责、相互猜疑的后果；平时工作中，由于沟通不畅，协作不好，则往往造成工作效率低或完成工作任务较差。我们每天都是在工作中沟通，在沟通中工作，只有加强有效的沟通，才能提高我们的工作效率，也才能把我们的工作任务完成得更好。
2加强干部管理
2.1培训
业务技能培训加强业务技能培训，使科主任在业务能力上不断提高，保持在科室学术领域的领军地位，在业务工作上能够带领、指导科室的技术、科研、教学水平不断提升。
行政管理培训通过内部培训、外出学习等多种途径和方式加强对科主任的行政管理能力的培训。要借鉴现代企业管理模式，不断开阔思路，更新观念，与时俱进，不断学习和探求符合时代和医院发展的管理理念和模式。
2.2管理
建立健全管理制度 明确岗位职责、工作制度、流程预案，用制度管理取代用人管理，逐步把管理规范化、制度化、科学化。
建立竞争上岗机制竞争上岗，能者上、庸者下是当前选拔任用干部的制度性要求，要真正把这项制度用好，真正把有能力、有干劲的干部选拔上来，让缺乏积极性、混日子的干部切身体会到危机感。
建立交流轮岗制度明确制定和实施交流及定期轮岗的原则、对象、形式、年限和时间，［3］规范权力行使行为，消除职业倦怠，熟悉和掌握各个部门和岗位的工作内容和流程，增加工作历练，丰富管理经验。
2.3激励
物质奖励实行科主任年度绩效考核，对全面准确评价科主任的德才表现和工作业绩，调动其参与医院经营和管理的积极性和创造性是非常必要的。［4］通过绩效管理与考核，在薪酬待遇上实现能者多得，优绩优酬，拉开档次，达到奖勤罚懒的目的。
文化感召积极、向上的医院文化是医院发展的不竭的动力源泉，它所包含的重要内容应该是一个有序的良性竞争机制，一个充满安全感和家庭感的工作环境和人文环境，一个能够满足学习提高不断充实自己的学习氛围等等，感召每个员工、包含管理者在这样一个氛围内，积极地工作，努力地进取。［5］
认可尊重美国著名心理学家马斯洛的需求层次理论中，将“尊重的需要和自我实现的需要”作为人类五个需求层次中第四和第五个需求，可见人人都希望个人的能力和成就得到社会的承认，受到别人的尊重、信赖和高度评价，实现自己的人生价值。因此，要在管理中充分认可和肯定优秀干部的业绩和能力，给予他们相应的尊重和信赖，提供更大、更广阔、更能发挥他们特长、助其实现目标价值的平台。
2.4监督与考评
监督完善监督工作机制，既要赋予科主任一定的职责和权限，又要有相应的监督制约措施，尤其要明确违规违纪的处罚措施和办法，做到奖惩分明；要推行系列“阳光”工程，将各个岗位、各项工作向社会公开，构建便于党内外群众监督的平台；要发挥纪检组织职能作用，切实履行监督职责，制订相应的监督措施和办法，为实施有效监督创造必要的条件。
考评科主任实行年度工作绩效考评，是检验干部综合素质的最直接而有效的方法之一。要把列入考评的各项工作分解落实到各个岗位，做到任务清楚，权责明确。在考评过程中要做到定性与定量结合，平时检查与年终考评结合，组织考核与自我检查、群众评议结合，保证考评效果。要把考评结果作为行政职务任免、业务职称晋升和聘任、评优荐优、干部选拔、外出进修深造、岗位调整和聘用的重要依据。［6］
参考文献
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［2］王宝良. 塑造领导者的人格魅力［EB/OL］.中国金融界网. http：//www.zgjrjw.com/news/lltt/200954/15415050164.html.
［3］魏敦英，李艳.加强公立医疗机构行风建设的思考和建议［J］.现代医院，2014：102-104.
［4］王晓艳.临床科主任年度绩效考核实践与探索［J］.现代医院，2013：144-145.
［5］李泽平.现代医院文化管理［M］. 北京：人民军医出版社，2004：57.
［6］李忠泽，马建华，马晓峰.公立医院科主任量化绩效考评的方案设计与实践［J］.中华医院管理，2013，29（2）：120.