王文博 李 颖
供应链的运转需要物质与信息资产这类基础设施，如果企业没有从整体的角度看待这类基础设施，将不利于企业的长远发展。
不久前，消费品巨头联合利华进行了一项研究。在对消费者服务不产生不良影响的情况下，他们尝试了各种方法来降低企业供应链成本。结果表明，有80% 的潜在节省空间被锁定在了联合利华网络的物质基础设施上。
这些调查结果突显了一个我们大多数人在供应链环节上容易出现的疏漏，那就是：基础设施的作用。
如果去搜索“供应链”的定义，你会发现在描述供应链是管理什么的时候，都有一个普遍思路。如：供应链即“采买、采购、转换和物流的所有活动”——供应链管理专业协会；供应链即“从原材料到企业，从内部加工材料到成品，以及从成品配送到终端消费者”——麻省理工学院；供应链即“提供产品给消费者的一系列的过程”——麦克米兰字典。
在这些给供应链的定义中，全部都集中在了物质的移动、它们的活动以及其中的过程上。但是其实，他们都忽略了一个至关重要的因素：在整个供应链中，是基础设施支撑着上述所有环节。
供应链基础设施的特征供应链的基础设施既包括运行供应链所需的物质资产，同时还包括信息资产。这其中包含了企业生产和配送其产品的场所，固定设备和移动设备存放的场所，在制造与配送网内搬运产品的运输队，以及为供应链规划、执行、跟踪所需的信息技术。供应链成本的高低及其服务的好坏，很大程度上是由这些资产所决定的。
组成供应链基础设施的资产还有几个重要特征：
一、基础设施的折旧。基础设施的折旧率因资产类别不同而不同。建筑物在建筑项目完工后20 至30 年，还能保持它们的账面价值。然而，对于IT 领域的投资来说，投资的项目将在其完成后3—7 年流失其全部价值。
即使是一个稳定的供应链，在不改变其体积或性质的情况下，也需要对基础设施进行再投资，目的就是为了取代那些已竭尽所用的资产。然而，供应链营运水平一般的企业，对基础设施的再投资并没有那么频繁，因为其对供应链基础设施需求的定义以及指导其进行投资的过程中，如同新手一样。一旦投资失败，企业则需要花好几年，甚至是几十年来弥补错误，转入正轨。
二、基础设施的物理减损。
设备、设施和IT 系统都需要定期保养来保障其高效运转。这样一来，为维持日常运转，就需要一些营业费用，像维修包装线、叉车，或者是在常规的基础上投入小笔资金，再或者是，更换照明系统或者升级最近版的软件，诸如此类。
三、基础设施可自有、租赁或转由第三方运营。企业的供应链基础设施到底是由谁持有，这一点并不重要。企业持有或控制供应链基础设施资产的理由千千万万，反之亦然。重要的是，从全局来看，企业决策决定了供应链运营的效率（还有成本）。
例如，让第三方物流服务提供商（3PL）来运作销售网络，并不意味着基础设施就是第三方物流的问题，因为运营商会将运营中由于基础设施缺失导致的任何损失，通过高额的费用转嫁到消费者身上。在如今基于云基础的软件解决方案时代，更是如此，应用程序都通过网络来进行远程服务器存储。
责任分散的危害
企业常常不把供应链基础设施视为一个高度聚集的基础设施。相反，他们根据企业的不同部门，把责任分散成了单个的元素。责任的分散必然导致供应链遭受传统的缺陷带来的困扰。责任分散的危害包括：
营运“ 孤岛”： 财务控制IT，操作中心控制设施设备。每个部门做决策都各自隔绝。在揣度其他部门的意思时，有时又会出现解意不明的情况发生，曲解或是过度理解。
“牙痛综合征”：当基础设施的容量不足以维持客户服务的增长或是有损于其增长时，企业常常考虑投资基础设施，我们常把这种行为称作“牙痛综合征”。
就像一个人非等到牙痛了，才会去看牙医一样。一些企业只有到了基础设施不足，出现问题了，才会去解决。而不是在出现问题以前，对基础设施进行规划或是提前预估问题并预备解决方案。
在这种环境下，企业通常压力重重，还要快速去解决问题，这样就导致企业在资本投资决策时眼光不够长远。
“缺失的一环”：企业常常犯一个错误，就是分散各类基础设施资产的责任，而这些基础设施资产贯穿于供应链基础设施的各部门。他们并没有把供应链看成一个整合的整体，这样一来，当供应链基础设施中缺少什么时，他们并不能认识到缺少了什么。由于没有将信息技术视为基础设施的重要组成部分，这就成为最频繁出现“缺失的一环”。
“醉汉”行为：很多时候，企业走着一条资本投入过多的路径，他们认为每个单个项目都将有机会解决供应链中出现的每一个问题。他们确信，自动化技术的“突破进展”，不管是他们在杂志上看到的也好，在贸易展览上看到的也罢，这些突破性的技术将能解决他们的一些大问题。之后，他们就会为改善基础设施，尽情地抛洒他们的资金——就像有句老话说的“像个醉汉乱花钱”。尽管，把钱花在供应链基础设施上，这个主意听起来不错，但是过度投入也会出现问题。那就是，一旦供应链基础设施消耗太多宝贵的资金，那么其他商务领域就会出现资金短缺的状况。
“不断演变”的价值
由于所使用的设施周期原因，企业的供应链基础设施变化很缓慢；但是，年复一年，供应链是一个不断演变进化的过程，我们称其为“不断演变”。如果企业决策者将这个演变的供应链视为一个整体做出决策，那么企业就能避免上述问题。同时，企业也能受惠于每个投资决策，改善其费用成本，提高服务效率。
不断演变，始于企业供应链基础设施明晰连贯的基线， 创造这个基线涉及到两个主要手段。
第一，构建一个基础设施资产的财产清册。其中包括两步：编制关于供应链中的所有设施、设备和信息技术应用的信息；表现出每个资产的经济年限，以及供应链内每一个资产的位置和功能。
第二，描述通过供应链流动的商品和人力资源。其中包括三步：在产能利用率方面来描述物质资产的特点；评估劳动生产率，服务水平和库存准确度；履行业务量成本法练习（业务量成本法是在供应链的具体活动中，行使分配运营支出的练习，如拣货单或生产成品），以了解与资产的流动量相关的运营费用。
分析产品流和人力资源，是供应链基础设施基线发展的关键部分，因为这些元素告知人们关键绩效指标（KPI），这些指标能告诉管理者供应链的运营情况。不好的基础设施的表现是，劳动生产率低或服务质量水平低。如果没有这些标准，对目前的基础设施难以有一个准确的评估。
需要注意的是，对于大型跨国组织，这项工作可能很快变得难以处理。在此情况下，应该着力于个人业务单元或是单个的地理区域，其中供应链在很大程度上是独立的。
基线完成后，下一步就是计划大约5 至7 年的运行要求。这些必须根据订单量、产品种类、业务范围的增减及变化，和市场波动、客户服务水平高低以及存货管理条例来定义。然而，新基础设施的建设耗时很长（实事求是地讲，建造一个新项目一般耗时超过24 个月），因此，若用较短的规划周期，则意味着就在这些投产陆续投入时，落实到位的资产可能已近乎报废。
这些预测是为了平衡基础设施，为了给所有基础设施制定5至7 年的资本投资路线，包括设施、设备和信息技术。这一路线需考虑两大方面的投资（如：设备扩张或新IT 应用）以及次要方面的投资（如，更替陈旧的移动设备）。
只要通过建立一个全面的基础设施的路线图，将推倒可能存在的孤岛现象，因为每个资产的负责人，都必须共同合作，共同完成那样一个无所不包的计划。
此外，由于路线图成型，执行管理团队的成员将开始看到在该公司基础设施中缺失的环节。他们将看到IT 在设施设备决策中的影响力是多么弱。或是相反，他们将看到过去的IT 决策，是为了弥补物料运输系统和设备布局的糟糕局面。
若是企业的其他部门或是外部机关提出新的资本投资，问问他们下面的问题是很重要的：“这个投资怎样融入到我们的基础设施蓝图中？”如果投资不适用于这个周期长、完整的项目，那还是不要投资了。
联合利华已经强化了本文开头提到的报告的观点。全球消费品制造商了解到，只有通过重建供应链基础设施，才能大幅改变供应链成本和服务水平。因为对于任何一个企业来说，认识到这一点，是企业迈向“不断演变”企业文化的第一步，在这种氛围里，每一个资本投资决策都符合企业基础设施路线图的目标。任何想跻身世界级财务与服务行列的企业，都应遵照这些法则。