【摘要】装配制造是制造业的重要组成部分，如何降低成本、提升产品竞争力是装配制造管理的重点。标杆管理是提升企业管理水平的重要工具，它可以应用到企业的销售管理、生产管理等领域，但如何将标杆管理运用到成本管理中却少有研究。文章创新性地将标杆管理运用到成本管理中，并进一步研究如何构建标杆成本管理委员会、标杆成本管理部、标杆成本项目组三个层级的组织，建立标杆成本项目的实施流程，以标杆成本项目组为基础单位进行降成本工作的组织、激励等。这项研究丰富了传统成本管理研究中有关成本管理组织方面的理论，同时对于企业运用标杆管理方法实施企业成本控制具有很强的实践价值。
【关键词】标杆管理；成本管理；标杆成本项目
一、引言
低成本是中国制造业的重要竞争力来源，但近年来因劳动力成本的大幅上升、市场竞争加剧和消费结构升级等因素影响，我国制造业成本竞争优势在削弱，如何进一步降低产品成本是维持制造业竞争优势的重要基础。
已有的成本管理研究主要集中在战略成本、价值链成本、作业成本等方面。JackShanketal.在迈克尔·波特的竞争优势理论基础上提出了战略成本管理框架，该框架主要包括三个部分，即价值链分析、成本动因分析和战略定位分析[1]。RobinCooper和RorertKaplan强调了成本管理中的组织重要性[2]。有关价值链成本的研究大多采用规范分析方法，而应用方面的研究多运用案例研究法，如穆林娟和贾琦主要是研究企业价值链的成本结构和如何优化，而对于价值链成本优化工作如何组织、如何发挥财务的管控作用则鲜有论及[3]。作业成本法的研究主要集中在实施作业成本法的技术模式、采用作业成本法的条件方面[4]，但对于公司运用作业成本法的组织如何设计研究却很少。
总之，现有研究中，无论是战略成本管理、基于价值链的成本管理研究还是作业成本法研究等对于如何降成本，基本都是将企业作为一个整体或从企业运营流程角度进行研究，很少论述企业内部成本管理工作如何进行组织、分工，对于成本管理的核心部门财务部门应该发挥什么作用，如何发挥作用也极少论述。
有关标杆管理在成本管理中的应用为数不多的研究大多针对具体企业运用标杆管理进行成本管理作了案例介绍，如朱文论述了天津钢铁集团如何运用标杆成本管理[5]，赵振智和吴立萍分析了标杆管理在油田企业的应用[6]，樊金平和贾德迪研究了汽车零部件标杆成本的制作方法、具体成本指标的构成及确定方法[7]。已有研究未对标杆成本管理组织的构成、职责、实施流程与激励等进行研究论述，而这恰恰是大多数企业将标杆管理运用到成本管理最迫切需要解决的问题。
本文将重点从标杆降成本的组织及职责、实施流程、激励等方面对标杆管理在成本管理中的应用进行论述。
二、标杆管理与成本管理
标杆管理是一种提升企业管理水平的重要工具，自20世纪70年代以来得到了广泛应用。美国生产力与质量中心对标杆管理的定义如下：“标杆管理是一项系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。”该定义揭示了标杆管理的核心问题：向领导者学习的重要价值，标杆管理需要建立一种有系统、正式的学习和改善的组织与流程，标杆管理是持续改善的过程，标杆管理能够有效改善公司经营绩效。
管理大师德鲁克说“企业的内部只有成本”，降成本就像技术提高、销售增长一样，都是在以往的基础上不断进步，是持续进行、永无止境的工作，是企业追求利润的重要手段。成本管理水平也是决定企业能否取得竞争优势的重要因素，伴随劳动力成本上涨等因素影响，我国企业在成本方面的竞争力在削弱。建立体系化的管理持续降低成本是提升中国制造业竞争力的重要手段。
成本管理中运用标杆管理项目（称之为标杆成本管理）的方法可以起到如下作用：一是确定先进的成本目标，企业是在竞争环境中生存和发展的，企业成本管理的目标不仅是纵向和自身比，更要与同行和竞争对手比，同类产品较低的成本是企业竞争力的一个重要来源；二是标杆管理不仅是指标的对比，更重要的是通过比较差距，寻找原因，可以找到改善的空间；三是标杆管理建立了完善的成本管理组织体系，可以通过激励机制的设计组建跨部门协同降成本的组织体系。通过标杆成本管理可以持续为企业带来更高的效益，如西门子通过标杆成本管理持续降成本，在连续推进十年之后，标杆降成本的效益仍然占公司利润的65%以上。从1999年开始，国内钢铁行业为降成本开展了“对标挖潜”活动，如鞍钢新钢铁公司把“对标挖潜”与全面预算管理有机结合起来，参照标杆确定了各项技术经济指标并进行管理。
一些企业将标杆管理应用到成本管理中，但这些企业在标杆成本管理方面还存在较多问题，比较突出的是降成本管理不够系统，变成了一段时间的运动式工作，导致此问题的主要原因有：一是未建立完善的标杆成本管理组织体系，未打破原先职能部门组织体系，没有构建跨部门的降成本组织，也未明确各层级组织的职责；二是降成本工作没有以项目的方式开展，导致人员构成、任务分解、激励考核、评价等都缺少明确的边界和基础；三是缺乏合理的激励机制，没有将降成本的效益与对员工的激励相结合，员工缺乏降成本的动力。
三、标杆成本管理的组织体系
现有企业的组织架构大多是以职能制为基础构建的，而降成本工作需要多个部门协调和配合才能完成，因此，企业降成本应该建立跨部门的组织体系。研发、采购、生产、工艺和质量等各部门的人员要各司其职、密切协同，对竞争对手产品彻底分析、寻找差距，制定改善措施。
标杆成本管理一般应建立三个层级的组织体系：一是决策层的标杆成本管理委员会，由公司高层领导组成，总体负责企业降成本的体系建设和重大决策；二是标杆成本管理的日常管理机构，一般由成本管理部或者财务部承担此职能；三是标杆成本的责任单位，应建立起跨部门的标杆成本项目小组。具体架构如图1。
图1某装配制造业标杆成本管理的组织架构
标杆成本管理委员会全面负责标杆成本管理项目的开展推进工作，负责有关管理中的重要决策，对有争议的标杆成本项目作出风险性决策。总负责人负责公司标杆成本项目的统一管理，并对项目经理、副经理进行任免，对项目组工作开展情况进行考评。标杆成本管理委员会为非常设组织，一般以会议方式开展工作。
成本管理部负责具体推进各项目组标杆成本项目的开展，负责标杆成本管理的日常工作。具体职责包括对项目经理、副经理、项目组工作开展情况进行考评，对项目绩效提出激励建议，向公司标杆成本管理委员会报批项目的奖励方案；分析、评价标杆项目推进过程中存在的问题，促进标杆项目的有效开展；对有争议的项目、需要增加投资的项目、需要进行风险评估的项目，组织进行评审并将评审结果及意见交给标杆成本管理委员会决策参考。成本管理部可以单独设置，也可以将其职能赋予已有部门，如将标杆成本管理职能配置给财务部。
标杆成本项目组负责具体降成本项目方案的提出及项目实施，根据年度规划组织项目组成员进行目标、子项指标支撑措施的提报分解工作；负责降成本项目的提出、实施。以项目方式降成本是一种比较理想的方式，因为项目可以跨部门设置，打破现有部门间的障碍，同时以项目方式进行管理，确定降成本目标、对人员进行配置、有明确的边界进行绩效评价和考核等，如表1。
四、标杆成本管理项目的实施流程
标杆成本管理项目的实施流程见图2。
（一）项目立项
针对标杆降成本目标，通过内外部数据的收集与分析对自身产品、工作流程、作业模式等与标杆对象进行充分比较，分析关键差距及原因，确定改进项目、改进方向和拟定达到的项目目标，制定主要措施和方案，并预测方案效益。
项目组需要编制降成本方案评审表进行立项申请，申请报告包括如下内容：现状和背景分析、项目组人员构成及职责分工、降成本的内容和措施、可适用产品、方案预测效益、计划实施进度等。
立项申请由标杆成本项目组内成员进行会签，对于没有争议的立项项目，将审定的降成本方案评审表备案。当项目组评审意见不能达成一致、项目涉及产品重大质量风险、项目需要在预算外追加投入等重大问题时，由项目管理负责人提交标杆成本管理委员会审核。经过立项审批后的项目才能纳入降成本效益统计范围，并且根据降成本实现的效益对项目组进行激励。
表1标杆成本项目组成员职责
图2标杆成本管理项目的实施流程
（二）项目实施和验证
标杆成本管理项目实施过程中，项目组组长应组织项目组成员充分论证完成项目目标所需要的措施，并根据相关要求进行各项试验，确保各项措施的顺利进行。
实施过程中要确保产品质量要求，为避免对产品质量造成不良影响，任何标杆成本项目要以确保质量可以充分验证、得到保障为推进原则。应确定合适甚至更高的产品质量标准，避免一味降低成本而损害产品质量，获得短期利益而损害公司品牌和长远发展。在产品无法达到质量标准要求时，项目组长应立即组织项目组成员进行攻关，提出整改措施，进行重复验证，直至满足公司质量标准的要求。
（三）项目效益核算和总结
各项目组每月将标杆成本项目完成情况按照统一表格要求报送给成本管理部，由财务控制人员核算、确认降成本效益，成本管理部汇总，由项目负责人向标杆成本管理委员会汇报。
五、标杆成本项目组的运作
（一）提高产品性价比为导向
标杆成本管理并不是以产品成本最低为目标，不能把降成本理解为减少材料耗用、降低价格，成本是为了获得回报，用同样的成本获得更高的售价也是降成本，降成本也就是提高投入产出比。
必须在考虑产品性能前提下降低成本，提高产品性价比，而这一目标必须由企业内各部门共同合作才能完成，如采购部门要实现最低价采购，研发部门负责产品设计降低成本同时要考虑到产品的可制造性，提高制造效率。具体而言，通过削减部件数量、部件通用化、器件的简化、开发可实现低成本的新工艺等手段，在保持性能不变的同时实现更低成本。确定的成本目标必须能够支撑目标利润的达成，否则要提出可能达到目标的创新性工艺。
（二）要以降低整体成本而非单一环节成本为导向
各项目组的降成本方案不仅要考虑本环节降成本，而且要考虑对整体的影响，只有整体降低成本才能为公司创造价值，甚至不仅要考虑客户的购买成本，而且要考虑客户的使用成本，为客户创造价值才能获得更高回报。
每个项目组中有财务、质量、研发等人员，项目审核人员要加强成本方案评审，评审通过的方案才能立项执行。方案审核时不仅要考虑对本环节、本部门影响，而且要考虑对其他环节、部门和公司整体成本、客户成本的影响。在保证产品质量、客户使用性能的前提下降成本。
（三）杜绝浪费和损失
杜绝浪费和损失是降成本非常重要的一个方面，不要把精力只集中在新方案上，浪费和损失是最大的成本，要认真分析有哪些漏洞、浪费和损失。比如研发环节备错物料导致物料长期不能使用而报废或低价处理，因物料需求不准确提前备料导致物料积压后损失，加工和装配环节因为加工质量不高导致重复返工、多次整改等造成工时和设备费用的损失。要认真分析存在哪些因工作质量不高、把关不严导致的人力浪费、物料多消耗、设备损坏影响开动率等，提高工作质量，一次到位，减少返工就是减少损失降成本。
（四）要综合运用各种方法全面降成本
各项目组系统分析降成本工作的方向和重点，不局限于单一的材料替代，降低采购价格等方法。设计环节除通过技术积累实现一些大的技术方案降成本外，还要考虑运用价值分析、价值工程等方法提高性价比，相对降低成本。要注意提高部件的通用化水平实现后续采购、加工、装配等环节的降成本。采购环节要掌握更多的供应商资源和价格信息，对大宗物料集中采购、谈判等方式降成本。制造环节要研究提高设备利用率，降低设备维护成本，减少设备耗用的机物料和低值易耗品。
（五）采用逆向工程技术
公司标杆一般是选择行业内最优秀的企业，确定标杆后，首先对标杆公司的产品进行彻底分析，不仅对单个部件进行分析，连部件内部也要进行详细分析，逐一估算单价，估算总体产品成本。通过自己产品与标杆的完整对比，消除不必要的成本。
（六）项目组周例会加强沟通和过程控制
由于标杆项目组的成员来自于多个部门，因此必须要有合适的形式促进项目组内部的沟通和协调，一般采取项目组周例会的方式进行定期沟通与协调。项目例会由各项目组长负责组织，具体讨论落实项目开展情况，讨论降成本方案，对项目成员提出工作要求等。
六、标杆成本项目的效益核算与激励
各项目组每月初将项目实施情况及效益核算材料交财务部，由财务部负责降成本效益的具体核算工作。
为激励各项目组持续不断地提出新的项目，可以规定项目效益的核算期间最长为一年，从项目实施日开始超过一年后的效益不再计算，如某项目从2015年6月份开始实施并核算效益，该项目效益可一直计算到2016年5月份为止。
对于不同的降成本项目效益核算方法也不同，一般常见的降成本方法包括产品设计更改、议价等降低部件价格，通过设计更改取消某些零部件，提高生产效率和产品质量等。
（一）通过议价或设计更改等方法使零部件价格下降的项目
已实现效益=∑（更改前价格-更改后价格）×对应零部件每月采购量-项目费用及由此引起的其他成本增加
（二）通过设计更改取消某零部件的项目
已实现效益=∑更改前零部件价格×使用该零部件产品的每月产量-项目费用及由此引起的其他成本增加
（三）提高生产效率的项目
已实现效益=∑（项目节约的人工费、能耗、损耗）-项目费用及由此引起的其他成本增加
（四）提高产品质量的项目
按照项目降低的质量成本进行核算。
为激励各项目组降成本的积极性，应该将降成本实施带来的效益按一定比例分配给项目组成员。提取比例可以根据采购、设计、制造提效等不同方式的降成本额及员工的薪酬水平等综合考虑，一般可以设置在1%～2%。
为防止降成本的短期行为，如短期降成本而损害产品质量等，每月降成本的激励不全额发放，只发放一部分，如只发放50%，到次年或一段时期之后如果没有出现产品质量不良等影响，再将降成本激励额累计未发放部分进行发放。
为使项目组的激励在成员间合理分配，应明确各项目成员对降成本的贡献，按贡献进行激励分配，并将分配方案报公司成本管理部和人力资源部备案。