徐 丹
（中电投东北电力有限公司，辽宁沈阳110181）
摘 要：在企业集团成为我国企业较为普遍组织形式的背景下，为了切实提高企业的经营质量，必须首先加强企业在财务方面的控制和管理。本文首先简要介绍了企业集团财务管理体制研究的意义，然后重点论述了当前我国企业集团在财务管理体制方面存在的主要问题，最后就如何进一步完善企业集团财务管理体制提出了几点对策和建议。
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关键词 ：企业集团；财务管理；体制研究
中图分类号：F230文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）31-0081-02
收稿日期：2014-10-22
作者简介：徐丹（1979-），女，辽宁辽阳人，硕士学位，会计师，注册会计师，主要研究方向为企业财务管理、企业资产评估和企业融资。
一、引言
企业集团是以一个或几个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业!事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。在我国社会主义市场经济体制不断发展的大背景下，体制改革和并购浪潮等力量直接催生了一大批具有雄厚实力和规模的企业集团，在一定程度上已经成为了当前我国企业的普遍组织形式，在国民经济中扮演着十分重要的角色。然而企业集团在发展过程中却遇到了很多前所未有的问题，其中财务管理制度就是一个很重要的方面，比如资金管理较为松散、资本结构不合理和财务信息失真等问题，这些都极大地影响和制约了我国企业集团的整体经营效率和管理质量。为了保证企业集团的健康发展，防止资源漏洞的出现，需要加强对企业集团各种资源的管理，尤其是财务方面的控制，建立一个健全完善的财务体制体系。
二、当前我国企业集团在财务管理体制方面存在的主要问题
（一） 企业集团财务组织和决策体制不够灵活
财务组织结构不够清晰这应该是我国企业长期以来都存在的问题，突出表现为很多企业都将会计和财务混为一谈，不能够很好地将二者区别对待。造成这种思想观念和组织结构上问题既存在思想观念上的原因，也存在企业发展历程方面的原因。目前我国很多企业集团都是从结构和功能较为单一的工厂或行政性公司发展起来的，没有建立起与现代市场经济发展相适应的新型企业集团组织形式，也没有真正意识到从组织结构优化的高度来改善和提高企业集团经营质量的重要性。这种现象的直接后果就是企业集团的财务功能得不到强化和发挥，在企业集团整体管理上的职能作用被弱化甚至是忽视；财务决策机制形同虚设，个人意愿完全压制了科学决策，直接导致了企业集团财务决策上的诸多败笔。
（二） 企业集团财务控制和监管体系不够健全
企业集团的财务控制体系是财务管理的重要组成部分，由于财务组织层面上的僵化和落后，我国企业集团的财务控制体系在很大程度上都是停留在表面，未能发挥出实际的作用。总结来看，主要表现为以下两个方面：一是财务分权过于细化，且缺少相应的监督措施。财务分权过度直接导致了企业集团内部组织和管理上的松散，缺少一股核心力量来掌控企业的发展方向，同时也难以对各种决策机构和环节进行统一的规范，容易出现各自为政的情况。二是资金管理上的乏力，难以控制。应该说企业集团的资金管理是财务管理的重要方面，对于企业集团的发展起着至关重要的作用，但是当前很多企业集团都存在投资随意性大、对外投资泛滥等问题，财务控制大多局限于事后控制，缺乏事前的预算安排，事中又缺乏时时监控，事后审计监督也难免存在走过场的问题，这都给集团财务管理带来一定的困难和风险。
（三） 企业集团财务约束和激励机制不够明显
财务约束和激励机制是企业集团发展的重要助推力，但是如果处理不好，也会成为企业集团发展的绊脚石。我国企业集团财务约束制度乏力的主要原因在于“内部人控制”的现象比较突出。这些所谓的“内部人”往往会出于个人的利益而做出不理性和不科学的决策，最终损害企业集团的利益。探究企业集团缺乏有力的约束机制，其根源应该是企业集团法人治理结构上的不合理和不健全，通常表现为董事长和总经理两职合一的现象比较突出。在激励机制方面，主要表现为企业集团未能将员工的个人利益和集团的整体利益有机地统一起来，没有充分考虑企业集团员工的个人价值诉求，长远利益和眼前利益得不到很好地整合，员工的工作积极性调动不起来，主人翁地位和作用得不到体现和施展。
三、完善企业集团财务管理体制的几点对策
（一） 着力提升企业集团财务组织和决策机制的科学性
面对当前我国大对数企业集团在财务管理方面遇到的诸多问题和发展瓶颈，首先应该着力提升企业集团自身在财务组织和决策机制方面的科学性。具体来说可以从以下两个方面着手进行：一是要设置行之有效的财务机构，严格区分会计和财务这两者之间的差别，并将其彻底区分开来，设置单独的会计部门和财务机构，实现统一领导和分级管理的有机统一。也就是说，企业集团总部要始终居于整个集团财务管理活动的中心地位，对各种决策行动和投融资活动进行有效的（下转83页）（上接81页）管理，子公司在自身的财务管理上要服从和服务于企业集团的战略安排，一切以大局和整体利益为重。二是要科学合理地界定企业集团财务方面的权责范围，在整个企业集团财务组织的各个环节上，不同部门有不同的职责分工和权力范围，既要实现相互协调，又要避免互相重叠，最大限度地保证效率和质量。尤其是在财务决策上，不同层次的财务部门有不同的功效，都是整个决策链条上的一环，既要集思广益，也要适当集权，保证整个决策程序的顺利实现。
（二）建立健全企业集团财务控制和监督管理体系
财务控制涉及企业集团的各个层面，从最上面的领导决策层到最下面的普通员工层，并且要贯穿于企业经营活动的全过程，包括预算控制、资产管理和成本费用等各个方面。总体来看，尤其要重视和注意对于企业集团资金的控制和管理，下面以我国煤炭企业集团为例来说明企业集团的资金控制问题。经过产业整个和调整之后，我国的煤炭市场发展已经形成了比较合理的良性发展环境和空间，煤炭企业普遍具有资金规模巨大的特点，并且存在向其他行业尤其是金融产业扩展的现象。在这种背景下，煤炭企业集团应该逐步尝试建立起以基于财务公司的资金控制系统。通过财务公司可以统一对集团的资本需求进行融通，以便集团总部可以统一安排、统一管理，使资金在整个集团中可以有效配置、合理利用，避免了各成员企业各自为政，各行其是。财务公司还可以利用其专业的金融知识和产业背景参与集团公司投资政策的制定，确保投资政策切实可行。
（三）大力完善企业集团财务约束机制和激励制度
首先要进一步完善企业集团在法人治理结构方面的合理性，即充分明确和落实企业集团的“三会”制度，明确股东大会、董事会、监事会和经理层之间的关系和权责范围，在各个领导决策层面之间都形成一种有效的制衡和约束机制，在工作上既相互协调又相互监督。其次是要建立健全企业集团的各项财务制度，这是落实财务管理措施、提升财务管理质量的关键所在，从切实防止企业集团中各种“内部人”的存在，任何财务行为都要有具体的财务制度来进行规范和保障，各个子公司还应该结合自身的经营实际情况，在企业集团总体财务制度的框架下制定与自身实际相适应的财务制度，充分遵从企业集团的整体战略目标。最后是要建立起行之有效的激励机制，将企业集团的整体利益和员工的人员价值诉求有效地统一起来，适当引入合理的竞争机制，本着“效率优先、兼顾公平”的原则，尝试将不同的激励方式有机地结合和统一起来。
四、结论
企业集团的发展阶段和发展环境不是一成不变的，企业集团的财务管理制度也不应该是固定不变的。在实际工作，要充分总结现行财务管理制度的优点和不足之处，分析问题的根源所在，注意借鉴和吸收国内外其他企业集团的先进管理理念，不断提升企业集团的财务管理质量，并最终促进企业集团整体战略目标的实现。
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参考文献：
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[3] 钱文彬.基于财务管理要素结构的集团财务管理研究[J].财务与会计，2013（04）.
（责任编辑：陈丽敏）