如果我们把“效果”理解为“做正确的事，目标达成的程度”，把“效率”理解为“正确地做成事，付出代价的多少”，那么“效能”就可以视为“效果”与“效率”的综合。效能、效果、效率三者之间既是传导关系，又是递进关系。学校管理效能是学校管理层在实现学校管理目标的过程中所获得的管理效率、管理效果的综合反映。学校管理工作的中心就是努力追求教育、教学、教研、教管工作的高效能，也就是把正确的事做得对、做得好、做得快。
新形势下的基础教育改革已经驶入快车道，步入了深水区，教育的竞争已经逐步转向拼教育品牌的美誉度、拼教育成本的投入与产出比率，而这些无一不与学校的管理效能息息相关。在“管理决定未来”的必然趋势下，重视管理效能是学校求生存、谋发展的必要条件。而毋庸置疑的是，再好的办学理念，再宏伟的办学目标，再响亮的特色品牌，再深厚的文化底蕴，最终都要依靠“人”去实现，这恰符合现代管理学所强调的“以人为本”的管理理念。学校管理的对象包括了干部、教职员工和学生，“8020法则”告诉我们，学校的管理团队（校级领导、中层干部、教研组长和年段长，约占学校教师的20%）决定着学校管理效能的高低，因为这个团队引领着约占学校教师80%的班主任、备课组长和其他教职员工。
但许多学校都曾遭遇这样的“困扰”：感觉自己的队伍总是“差点劲”，顶层设计有想法，中层执行没办法；上面对下面的工作不放心、不满意，基层则抱怨上层的步伐太快、要求过高。干部队伍弥漫“官僚气息”，职能部门各自为政，有人没事干，有事没人干，学校的重要工作经常议而难决。以上种种现象都属于学校管理效能低下的具体表现，归根结底仍然是“人”的原因。要提升学校的管理效能，关键在于学校的领导者与管理层如何“培养人”“用好人”“管好人”，让整个团队“做正事”“会做事”“爱做事”“做成事”。
一、要强化服务意识，树立团队观念，组建勇担当的管理团队
1．要强化服务意识
邓小平同志曾说过：“领导就是服务”。不管是学校的领导层还是整个管理团队都必须强化为师生服务的意识，学校的管理层只有将自己定位成师生们发展的“好助手”，师生们才能成为领导们的“好帮手”，干群之间才能实现共识、共享、共进、共荣，师生们才会积极参与学校的民主管理，乐于为学校的精细管理建言献策，助力提升学校的管理效能，推动学校的内涵发展、跨越发展和可持续发展。
2．要树立团队观念
学校的管理层在任何场合都要常常强调“我们”，以此来强化学校内部的团队观念——“校兴我荣，校衰我耻”。学校办学出了成绩，都是“我们”共同努力的成果，我们共同分享荣誉带来的喜悦；学校管理方面出了纰漏，那也是“我们”的过错，我们需要集体反思和检讨。当团队的观念在管理过程中被建立起来，并形成一种习惯时，学校内部才能形成一个坚实的团体，唯有如此，才能形成“人人有事做，事事有人干；做工有效率，工作有成效”的管理氛围，提升学校的管理效能才不会是空谈论道、纸上谈兵。
3．要勇于承担责任
学校的领导者要基于SWOT分析（S-优势、W-劣势、0-机遇、T-挑战），把准学校前行的航舵，但在学校发展的过程中，也难免会因为决策失误或执行不力而暂陷窘境。美国著名的管理顾问史蒂文·布朗曾说：“管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。”此时，领导者绝不能为自己的过失而辩解，或者把责任推卸给老师或学生，而应直面自己的失误，并主动承担起管理责任。只有富有责任感并勇于承担责任的领导者，才会得到广大教职员工的拥戴和支持，学校的高效能管理才能成为可能。
二、要培养骨干，善于用人，管好队伍，实施学校的效能管理
1．要善营人力资源
学校的领导者要打造出业务精干的管理团队，就要善于挖掘和经营学校的人力资源。要为广大教职员工搭建研修提升、迅速成长的平台，创设岗位练兵、崭露头角的契机，选拔骨干力量充实到学校的管理团队（包含中层干部、段长、班主任、教研组长、备课组长、教辅人员、骨干教师等）。
2．要关注个体差异
学校实施效能管理的过程，也是对“人”做工作的过程。不同的教职员工，其家庭背景、个性特征、学习和工作阅历也不尽相同。管理者有必要花费点时间和心思，从教职员工的行为、动作、眼神、语言、思想等方面去了解和判断其性格特征和气质类型。对思想单纯、服从性高的人，可以实行直线管理；对于过于敏感、阅历丰富、富有团队精神的人，可以实行双向管理。做足了“人”的功课，我们在排兵布阵分解任务时就能用人所长，避人所短；在沟通交流时就能有备而去，游刃有余；在批评奖励时就能拿捏得当，令人心悦诚服。用好了“人”，何愁工作效率不行，效果不好，效能不高。
3．要消除负面效应
企业管理学里有句话说得好：“做人就不要做事，做事就不要做人”。其含义是说，管理过程中切忌“好人主义”，如果怕得罪人，干脆就别做，否则不是完不成，就是做不好。学校管理虽不同于企业管理，两者之间却也存在着交集，其追求效能的目标是一致的。学校的管理层犹如一座金字塔，如果塔基（教职员工）坏了，顶上（学校领导者）再好，也会摇摇欲坠。所以，学校的领导者和管理层，不能只是严格要求自己，更要严格管理好自己的教职员工，对于师德败坏、师风不正、师能低下者绝不纵容，要坚决打压歪风邪气，按章办事，严厉惩戒。
学校的领导者和管理层的眼里也不能只有“名师”，因为学校的教学质量肯定是团队合作打拼的结果。如果学校过于重视“名师”，在功利的驱使下教师之间彼此封锁教学资源和信息，会最终导致管理效能低下，教学质量下滑。当然，学校也不是排斥“名师”，在给予其充分肯定的同时，更要强调团队协作的重要性，使整个教师队伍凝聚成充满战斗力的团队。
三、要确立目标，制定标准，监督评价，提升学校的管理效能
1．要制定工作标准
学校的领导者和管理层要善于规划长期发展的愿景，确立近期的奋斗目标，管理层要集结群体的智慧，基于校情，围绕目标，以师生为本，为学校的德育、教学、教务、科研、安全等工作确定质量要求，制定可操作的工作标准。任何工作缺乏具体的管理质量标准，执行也就没有章法，自然无效能可言了。
2．要落实监督评价
学校实施效能管理，如果缺乏科学合理的监督与评价机制、公正透明的奖惩制度，就难有出色的工作绩效。要立足于教育教学工作的特殊性和复杂性，构建起“多元化”的评价体系（形成性评价和终结性评价相结合），建立起合理的“以人为本”的管理监督机制（自我管理+民主监督），正确发挥监督与评价的积极导向作用，既重过程，又重结果，鼓励教职员工自我约束、自我激励和自我创新，使评价和奖惩真正成为促进每位教师发展的催化剂和助推器，从而提升学校的管理效能。
3．要讲究轻重缓急
学校实施效能管理的过程中，有时也要讲究“轻重急缓”，不必在细枝末节的“小问题”上耗费过多的时间、人力和物力。管理层要先处理最重要、最紧急的事务，避免分散团队的精力，一旦迷失努力的方向，创造力也会逐渐枯竭。
四、要激发潜能，刚柔相济，三治并举，促进学校的持续发展
1．要激活职工潜能
学校在实施效能管理时，要尊重教师、理解教师、关心教师，使其确实感受到学校的温暖和信任，以满腔热忱投入到工作之中。学校也要深入、细致、持久地开展师德教育和组织纪律教育工作，树立教师正确的价值观、课程观、教学观和学生观，保持充足的“内驱力”，主动投入教育教学和管理工作之中；学校还要引导教职员工认清教育形势，树立质量意识、危机意识、竞争意识，通过“外压力”驱动教职工积极进取、努力奋进，追求职业的幸福感；学校更要发挥“吸引力”的因素，通过表扬、奖励、荣誉等符合人们愿望的措施，激发教师的积极性和创造性，在本职岗位上，创先争优，争创一流业绩。
2．要刚性人本相济
学校实施的效能管理应该是尊重人、依靠人、发展人、服务人的现代管理，要在刚性的管理之中融入柔性的“人本化”管理，坚持以师生为本，促进师生的和谐发展。一方面，学校要广开言路、广纳群谏，与时俱进地修订那些把人“管死管僵”的规章制度，充分尊重被管理者的人格，构建和谐的人际关系。积极为教师做好教育教学的后勤保障，使教师心情愉快地工作，促进师生的共同发展。另一方面，学校要凸显教职工在学校中的主人翁地位，激发人的责任感和主观能动性。通过校务公开和教代会对学校工作进行审议和监督，全面实行“民主监督制”，衡量管理目标的达到率，客观评价学校的管理效能。
3．要法德情相结合
学校实施效能管理必须依法治校，但在法治过程中也要注意发挥出德治与情治的作用。学校的管理者要时时、事事、处处率先垂范；要换位思考，在布置或检查工作时讲究工作的方式方法，让教职员工乐于工作，愉快工作；要能俯下身去聆听各方的意见，积极支持教职工有创见的意见和建议；要以不同的目标去培养和评价不同层次的教师，通过搭台子，铺路子，让教师人尽其才，充分体验幸福感。当法治、德治、情治三治并举，领导者与管理层就能以德服人，以情感人，使法人心，让法导行，法、德、情并行不悖、相得益彰，管理效能也总会平稳在高位状态。
（作者单位：福建厦门市第三中学）