余艳辉 王莉（云南师范大学文理学院）
自1636 年哈佛学院创立，大学校长这个职位就已存在，比美国建国还要早150 年。从殖民地时期到南北战争时期，学院由于是在一个有知识的、接受权威的单纯世界中运行，故而多数校长都能有效地把众人所期望的工作做好。从南北战争到一战期间是美国高等教育的扩张期和转变期。这一时期，大学校长成为“英雄”，他们既需要为增加招生数、经费及学校声望负责，又要控制办学成本。因而，此时的大学校长面临的挑战大大加剧了，但由于其权力受到的约束较小，他们可以充分发挥自己的能力。二战后，美国高校的面貌发生了巨大改变。一方面，教师变得更专业化，不愿意受到行政的控制。他们自称有权决定主要的教育活动，也应全程参与学校的决策[1]；另一方面，大学校长的权力受到越来越多的限制，尤其是联邦政府和州政府开始越来越多的介入过去一直被认为是学校内部权限的事务上。到21 世纪，随着质量、公平、多元化性、市场化等新元素纳入大学中，美国大学校长面临的挑战可谓空前。
一美国大学校长面临的治理挑战
（一）外部机构的介入限制了校长的权力
首先，美国几乎所有州的州级协调或治理委员会日益涉足于过去属于学校内部处理的事务，其中不乏一些核心议题，如教师的人事政策、新的学术项目以及学术课程的审核。他们监督学校项目的重复性建设、成本控制、学费设定、入学及转学政策。
其次，美国联邦与州的法规及法院也会限制校长的权力。例如，许多州政府设立了公立大学学费的涨幅，限制了学校创收的途径。一些州会给大学某种自由，但前提是履行更多、更为艰巨的任务，实质是以一种限制换取另外一种限制。公共部门的官员（不是学校领导）还会决定大学基本的任务指数，从而也就确定了大学发展的优先级。其他州的行政或立法机构已深入到大学的设备审查、管理运作、技术购买、预算及规划中来。法院则卷入到学生活动费用的分配和入学措施的决定。尽管这些入侵主要集中于公立大学，但会直接或间接地影响到私立大学。当这种影响从校园扩至全州时，美国公立大学的校长蓦然发现他们自己变得像是公立机构的中级干部，而不像一个大学校园的领导者。
最后，无论是地方的认证机构（审核大学），还是专门性质的认证机构（审核特定的学术课程及学院），都会影响到大学校长的权力。认证机构会以提高大学质量的名义，对大学施加各种要求，但美国一些观察者还认为，这或许还是由大学的地位名望及势力范围所激发的。尽管认证是自愿的，但大部分大学不会回避“认证”，因为良好的认证结果，往往与联邦补助、大学声望以及毕业生的就业联系在一起。同一个大学会同时或接二连三地受到众多认证组织的考核，这也是司空见惯的现象。美国大学为了获得好的评审结果，常会唯认证机构之命是从。
（二）高等教育市场化阻碍了校长的统筹力
在美国，高等教育的市场化给大学校长带来了全新的困境。由于美国大学资金来源由主要依赖公共或政府部门转变到私人部门，高等教育变得更具市场化性质：从学术性的研究转到以市场为主的研究；办学目标日益向企业看齐；提供承包性质的服务；学生更多的是通过贷款，而非奖学金来支付教育成本；一些对市场嗅觉很灵敏的领域所展开的活动和科研都与此关系密切，因为它可以带来更丰厚的回报，如工程、应用自然科学以及农业学科，而人文学科则相形见绌。[2]
美国大学校长除了回应市场之外，几乎别无选择。因为他们如果不这样做，其他的大学也会捷足先登。在市场化压力之下，美国大学竞争生源、资源、教师和名望的能力，将成为一个重点优先考虑的问题。随着公共资助无法满足大学的需求，学生日益成为教育消费者；随着高等教育领域中竞争者的增多，一个没有竞争力的大学的处境会日益艰难。美国大学也许会通过开展某种类型的活动和制定某种策略，以达到增收的目的。然而，在追求市场目标的过程中，美国大学如果不关注公共利益，会变得像其他普通的组织，有可能失去其在美国社会中独尊的地位。伯恩鲍姆写道：“我们以前说教育是为了民主、公正、全人类的幸福，为了文明的源远流长———这正是人们相信大学的福祉所在，以及大学得到资助与褒扬的原因。现在人们更多地把大学视为经济的发动机。当然，持这种观点一点也不足为奇。但我认为，纯粹从实用的角度出发，无法激发公众的想象力，无法使教职工投身于学校的发展壮大，也无法把大学与人类最深层次的需要联系起来。”[3]
（三）大学“有组织无政府的状态”削弱了校长的决策力
大学由于组织的特殊复杂性、彼此冲突的要求以及很难理解它真正如何运作等，常常被认定是“有组织的无政府状态”。一个有组织的的无政府状态表现出三项特征：目标不清晰、技术不明确、决策过程中不稳定的参与。有组织的无政府状态意味着美国大学常经由一个“垃圾桶决策”的过程来做一些抉择。难题、解决办法以及参与者形成稳定的支流从组织中流出来并被倒入一个大桶里。当一个参与者试作一个决定时，桶里的其他人可能附和他，只因为他们是同时在一起的，即使看起来不必然有什么联系。
在美国大学，一个校长如果决定要在校园一块无用的空地上兴建教师停车场，按理说，只要有足够的资料显示有需求并有资源可用，再去作成本收益分析，这个决定应该是很容易作出的。可是，当一些无谓的因素（那就是“垃圾”）黏上时，这个明显简单的决定却可能变得无比复杂。生物系可能会争议这个停车场将会毁掉附近的树木，并以此事件迫使其后续计划方案作为学校环境的重点计划；学生会主席候选人可能利用此事件作为行政上漠视学生需求的象征，而要求董事会也要有学生代表参与；教师可能把兴建的费用跟最近图书馆的预算削减联想在一起，并利用此事大做文章，公开讨论教育上的优先顺序。既然看的人已经把垃圾看到眼里，因此校内的人几乎可能把任何两个问题都看成是有关联的，而且任何问题都变成跟任何决定联想在一起。因而除非能够发现一些方法，将这件事跟环境计划、学生会及教育的优先顺序等脱钩，否则兴建一座停车场的决策将变成不可能。
因此，美国大学作出的决策或许只是适度的相互依存的活动的结果，而且往往不是事先计划好的，也不是可预知的。在这种情形下，校长个人对事件的因果往往无法作有效的推论，从而使其治理变得格外困难。校长们要花很多的时间去搞清楚状况并参加许多活动，而不是靠作决策来确认或增进他们的地位。抉择与结果的脱节使得象征性的作秀行为变得特别重要。总之，“校长们对其校区具有的影响力被其他机构领导人的行动、环境中的变迁以及内部组织的过程，诸如文化、历史等难以改变的因素等混淆了。校长是许多机构大事的主要参与者，这些事件对组织都会产生重大影响……可大部分时候，他们只是照章行事，很难发挥个人风格与特色”。[4]
（四）大学学术与行政权力的冲突降低了校长的影响力
像许多大学一样，美国大学呈现出“独特的二元主义的组织结构”，即大学内部包含两个平行的结构：（1）常见的科层体制以回应董事会的意志。美国大学董事会拥有全部的法定权威，是最主要的事业主管，从他们眼光来看大学的结构与权力形态像是一个公司，他们支持由上而下的管理。（2）通过教师来决定校内需要相关专业作裁决的事情。教师期望运用学术权力介入教育过程，董事会与校长介入学术事务被视为是不合法理的。
在这种双重的平等结构下，行政权力与学术权力充满了冲突。在许多美国大学，主要的目标活动是受科层体制中行政人员的权威掌管，行政人员的权力是从科层地位及法定权力而下达指令；但是，教师们的专业权力是从他们的专业知能与所受的训练而来的。行政与专业的权力不但不同，而且各自受不能并存的权力所驱动而互相不协调。美国大学校长处于两种权力系统中，因而不断受到两个各不相容的要求与行为期待的辖制：校长身为一个科层制度的领导人，人们期待他去设定目标、决定达成目标的举措并监督组织的运作；身为大学的首席执行官，人们期待他能通过信息分享和理性，以倾听、提议、干预、说服、影响等去促使这个团体达成共识。对行政系统来说，行使法定权威或地位的区分是一个重要的获得影响力的方法，可是对专业系统来说却是不正当而且不被接受的。
随着大型且复杂大学下属的院系拥有决策权，甚至一个系或跨系研究机构就是一个决策中心，这种权力二元体制将会变得更加混淆不清。这些院系很少或没有管理文化，或对学校总体的管理毫无兴趣。因此，美国大学校长对它们活动的影响力会进一步减弱。这些子机构或许会演变成一种学术公司，一种半自治亚单元的联合。教师由于无法影响到整个学校，他们会退回到这些规模较小的亚单元中来。在这里，美国大学教师能感觉到亲密，能维护自己的影响力和地位，但美国大学校长的影响力则会随之进一步淡化。[5]
二美国大学校长的应对策略
由上可见，美国大学校长面临的挑战是巨大的，以至于大学的管理被视为“不可能的任务”。那么，一个成功的美国大学校长是如何应对这些挑战呢？
（一）理解和尊重大学文化
诸多证据表明，一个成功的大学校长，不仅需要具备强大的执行力，而且更需要理解和尊重大学文化。因此，对于大多数成功的美国大学校长而言，他们通常做的第一件事情是熟悉其所在的大学文化，以尽快融入大学共同体。例如，他们会在校园里到处巡视并露脸，常与其他正式的或非正式的校内领导商议事情以征求意见与忠告，学习大学的传统与历史，并了解其他人心目中对校长行为的期待。美国大学校长也知道作为一个象征的领导者，必须持续一致地阐述学校的核心价值观，并将此价值观与大学生活的各方面相连，以便能维系并重振能创造共同实体的信仰。
（二）认清和接受现实
大多数领导者在新上任时往往怀着一颗雄心壮志，力图有所作为并在机构留下属于自己的烙印。然而，现实的情况远没有想象中的美好，各种意外与曲折会伴随左右。因此，在美国大学，成功的校长们更有可能是现实主义者而非理想主义者，他们接纳一个分权的结构、互相冲突的权力系统、松散联结的组织特性，而且试图在诸多限制中工作。成功的美国大学校长知道，即使在没有校长介入的情况下，以大学的功能本质来看，大学也会照常运作，因为行政官僚系统会有序运行，而大部分的专业教师会自主的活动。在许多方面，大学组织的运行好像是一个机器人的系统，系统上负面的回馈可用来活化其过程，以维持此机构目前的运行水准。当然，美国大学校长们承认他们必须用一些力气监督这些运行过程的例行活动，并用在认出与注意到此机构的弱点与问题上。
（三）抓大放小，以点带面
把现代美国大学比作一艘航空母舰一点也不为过：规模庞大、人员复杂、事情林林总总、外部环境瞬息即变。面对这样的事实，一个大学校长无论其有多少精力，他/ 她不可能知晓一切，也不可能面面俱到。在此情况下，成功的美国大学校长会集中精力在少数几个目标和方案。因为他们知道，如果做好这几件重要的事情，就能对整个机构产生影响。美国大学校长甚至可以在一些传统上行政力量难以影响的领域（例如课程）中，有效地施加影响力，但前提是他/ 她愿意接受必然要付出的代价———放弃其他机遇。成功的美国大学校长明白，并不是所有的学校变革都是个人的责任。整个大学内，教职工无时无刻不在为大学的变化发展添砖加瓦。那些同时间想做太多事的校长，不管事情是由他本人起头的或是对环境需求所作的回应，最后往往一事无成。
（四）充分交流，学会聆听
大学是由不同专业构成的一个共同体。其中，教师是专家，校长是门外汉。因此，在决策时，一个成功的美国大学校长会建立正式的交流机会，并强调各种公开讨论会，如教师评议会、特别任务小组等，以期让代表各单位层级的校内有关人士齐聚一堂。在这过程中，不同大学利益群体可以相互交流、集思广益，为达成有效地决策打下基础。因为大学校长的效能是根据其影响力与权威两者并用而获得，而影响力又是基于共同的、互惠的社会交换过程而产生的。有效率的校长能够不动声色、潜移默化地影响他人。要做到这些，成功的美国大学校长会仔细倾听，而不是发号施令。这一点，诸如哈佛大学前校长博克所说，美国大学校长的治理方式是在一种超乎寻常的程度上依赖于劝说，而非自上而下的指令。[6]
三结语
由上可见，大学治理既是一门科学，又是一门艺术。面对复杂的外部环境和内部状况，大学校长想要成功，必须首先理解大学本身，然后适当地运用技巧和个人的影响力。如果完全按照个人的理念办学，而不充分考虑各种内部外环境，哪怕这种理念是科学的、先进的，也有可能走向失败。就中国大学校长而言，也面临着形形色色的挑战。其中，美国大学校长面临的挑战，中国大学校长同样面临；而一些挑战，例如大学去行政化（去除官级），则是中国大学校长所独有的。如何面对和化解这些挑战，中国大学校长可以从成功的美国大学校长身上吸取经验，但更需要反思自身的处境与素质。中国大学校长或许需要反问自己：我当校长的目的究竟是为了什么？我要把大学引向何方？
教育期刊网 http://www.jyqkw.com
参考文献
[1]刘爱生，顾建民.美国大学共同治理的思想内涵[J].比较教育研究，2012（1）：8－11.
[2] Sheila Slaughter and Larry Leslie. Academic Capitalism[M].Baltimore: Johns Hopkins University Press，1997: 59.
[3] Robert Birnbaum. The President as Storyteller: Restoringthe Narrative of Higher Education[J].The Presidency，2003(3): 33-39.
[4] Robert Birnbaum. How Academic Leadership Works:Understanding Success and Failure in the CollegePresidency[M] San Francisco: Jossey-Bass，1992: 166.
[5] Derek Bok. Universities in the Marketplace [M].
Princeton，NJ: Princeton University Press，2003: 14.
[6]德里克·博克. 大学的治理[J].高等教育研究，2012（4）：16-25.