卞文志
壳牌是一家有着百年发展史的企业，它的业务分布在世界145个国家，全球约有11.5万名员工在它的血管里流动。这个全球化运作、本地化思维的公司，是怎样培育和管理在中国90%以上的本土员工，并且持续克服了“水土不服”带来的种种难题呢？有人力资源专家分析说，壳牌的员工招聘、培训和管理其实就是一种“挑衅”文化，这注定是一笔双赢的账。壳牌让员工像鹰一样由雏鹰蜕变成老鹰，其愿望就是让员工既能升空从高处宏观的角度考察全局，也能落地在具体、微观的层面处理问题。这样能够让员工体会到，“挑衅”就是成就，提升了自己也成就了自己。
非常态选择让员工脱颖而出
壳牌在招聘员工时，其非常态选择的方法主要是CAR三步法，通过“三步法”让他们挑选出意志坚定、热爱挑战的员工。CAR三步法即：C表示个人思维、分析能力；A代表成就能力，能给自己和他人有挑战性的目标，能够权衡轻重缓急和不断变化的要求，有勇气处理不熟悉的问题，能够出成果；R是关系力、沟通能力。通过“三步法”进入壳牌的雏鹰，将全面体验挑衅所带来的激情与振荡。有一名只有两年工作经验的大学生，是一个性格不外露却很有思想的小伙子。他进入壳牌设在山东济南的分公司后，在他与同事们交流时，有很多智慧的火花闪现，但一旦让他与主管们交流或在员工大会上演讲，就会满脸通红，紧张得说不出话来，更谈不上什么演讲技巧了。
针对这位员工存在的缺陷，培训人员对他展开了“技能式学习”，强调他应勇于直面问题并解决问题。任何事物在另一种环境中都会改变，同样的问题有不同的解决方式，用挑衅让自己表现出弱点，然后再对症下药。为此，培训人员告诉他什么工作要看什么书、经过什么程序、要拿什么资料、与谁合作。指导的流程就是让他在挑衅自己时能够正确、完整地开展工作。过程胜过教学，经验胜过结果，挑衅既是逼迫又是激励的方法，仅半年时间，培训部门就把这名员工的激情和斗志激发出来。他不仅能在会议上侃侃而谈，也能在主管面前详细流畅地阐述自己的思路。
由此可以看出，真正决定个人驰骋职场的软实力，更多地来自于心态、自学能力和意志。除了思维敏捷外，更要有强烈的成就感和充沛的精力。而培训部门在鉴别员工的素质、能力和可塑性时，发现能够锤炼的雏鹰，就要及时站在他面前对他说，“你一定能行，你的意见和思路是最好的，请跟着我们的培训流程一步步走下去。”能够在一群雏鹰中发现雄鹰，这就是眼光。
管理者要经常给员工“竖梯子”
保罗·赫塞博士是一名专门从事行为科学研究的大学教授，他在“情境领导”的培训中，对人的心理活动做了深刻而细致的剖析。他认为，要想搞好企业，不能没有严格的管理制度，但一味迷信铁腕约束，企业也许会垮得更快。所以在企业管理中要避免宽严皆误，做到刚柔相济，针对员工的特点和成长过程指导其掌握“技能式学习”，并勇于“挑衅”自己，这样才会促使员工由雏鹰蜕变成搏击长空的苍鹰。作为企业管理者，对员工的管理和成长培育，说到底就是给广大员工“竖梯子”，让员工既能升高到宏观的角度考察全局，也能从具体、细微的层面处理问题。壳牌的“挑衅”文化和让员工像鹰一样成长的培训机制，就充分验证了管理者为员工“竖梯子”的独到之处。
我们知道，对于一个人来说，除了智商能使他获得知识取得成绩以外，情商因素，也就是和心理素质相关的方面是促使他成功的更为重要的因素。对于职场人士来说，时时刻刻都在寻求成功，然而并不是每个人都能获得。原因是什么？是他们没有正确的方法还是没有把方法运用到正确的方面？对于这个问题，我们可以从保罗·赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段中得到答案：第一阶段为“没信心，没能力”；第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没信心，有能力”；第四阶段为“有信心，有能力”。在员工刚进入公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励和“竖梯子”，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。而当员工慢慢地能胜任工作，到达一个“没信心，有能力”的阶段时，作为领导者应该更多地授权给员工，接着员工就会从管理者竖起的“梯子”上登高，顺利度过“没信心，有能力”的第三个阶段。最后，这名员工会一步步走向成熟，而管理者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段时，就可以完全授权给员工了。
壳牌的“挑衅”文化给我们带来的启示
让员工由雏鹰蜕变成老鹰，这是每一个企业管理者都希望的事情，但在渴望员工蜕变的过程中，我们的管理者应当学习壳牌公司，同时也要掌握保罗·赫塞博士的“情境领导”艺术。在一个企业中，管理者最期望的公司中最重要的资本一定是智力、智慧，公司的管理者如果是家长式、行政命令式管理模式，这个公司智力资本的质量一定会很差。因为，公司的智力资本来源于每一个员工身上，作为公司的任何一级管理者，都是一个启发者和服务者，不仅会为员工“竖梯子”，同时还要鼓励员工善于“挑衅”自己。无论是什么样的企业，具备这两种条件，员工自然而然就会如雏鹰蜕变成老鹰，在企业提供的平台上向着广阔的天空展翅高飞。