张秦华
中图分类号：F830.33
文献标志码：A
文章编号：1000-8772(2015)25-0051-03
近年来随着金融经济一体化的发展，国内一些商业银行的部门控制能力越来越高，这使商业银行实行事业部改革得到了非常充分的技术条件和市场环境。从本质上说，事业部制是指把市场竞争的体制引入到公司的内部，按照区域、产品、客户、渠道等不同方面来划分成独立的经营单位，实行一种集中决策、分散经营的管理模式，这是对传统直线型管理模式的一次变革。为了适应金融市场环境的发展和IT技术的变化，国内的商业银行开始加强部门条线管理，大力的推动条线型的事业部制改革。政府监管部门对于商业银行事业部制的改革也给与了积极的引导和明确的肯定。
1.商业银行事业部制改革的关键问题
关于商业银行事业部制改革的关键问题有两个，一是关于组织形式如何确定，应该按照业务性质为主还是以区域为主来划分；二是如何授权，与事业部相匹配的授权包括风险类授权和资源类授权。
1.1如何确定划分组织形式
对于商业银行来说，事业部主要有按业务性质或者是按区域性质的方法来划分。我国的商业银行一般采取按区域性质来划分事业部，各区域的分支行都是相对独立分散经营的事业部；国际上先进的商业银行一般都采取区域和业务相结合的组织形式，是一种从区域型事业部制转化到条线型的事业部，然后由条线型再转化成区域型和条线型相结合的管理模式。划分事业部的标准如何确定，是应该以区域为主还是业务性质为主，主要由以下因素来确定：
1.1.1市场发展决定
从金融市场发展来看，如果市场不够发达，有地方保护主义和市场并存的情况出现，则需要以区域性来划分事业部；相反在市场发达、整体经营程度高的情况下，则应该以业务性来划分事业部。在市场不发达时，地方保护主义严重，银行能够生存和发展主要依赖于地方关系，相关的产品类也比较少，还要发展并争夺市场资源，这时如果采取业务性为主划分事业部，就很有可能于地方关系产生矛盾，难以开展业务。如果以区域为主划分事业部，则能够让各分行有能力来维护与地方的关系，便于开展业务。而在市场发达的地方，企业的生产和贸易已经不再局限于地方市场，形成全国甚至是世界市场，而与之相对应的金融模式也必然发展变化，区域性的事业部难以兼顾到跨区域甚至跨国的经济活动，便需要采用以业务性为主的事业部制。
1.1.2业务性质决定
从业务性质来看，有些业务对于区域的网点依赖很强，则需要以区域为主划分事业部；而有些业务对于区域网点依赖较低，便需要以业务性来划分事业部。有些地方的垄断情况严重，个人或者公司、机构的金融业务对于银行区域网点的依赖性很强，分支行区域性划分事业部的形式不能改变，可以推行区域和条线型相结合的管理模式。而一些新兴的金融业务，起点比较高也负荷全国的管理经营模式，适合以业务性为主来划分事业部进行管理。
1.1.3监管体制决定
对于监管角度而言，如果监管的机构是按照区域分割方式来实行监管，则事业部需要以区域划分为主；如果监管机构是按照业务性来实行监管，则事业部需要以业务性划分为主。金融的监管体制是和市场的发展、业务性质紧密相连的，对于传统的贷款业务，地方市场业务分割严重，对这方面的监管主要为块块为主，便适合以区域性为主要划分模式。新兴的金融业务一般全国整体调控，对于新兴金融业务的监管也通常是统一部署监控，这就适合以业务性为主进行管理。
1.2如何授权事业部
事业部制最关键的特点便是“集中决策、授权经营”。“集中决策”主要指银行总部在指挥策略上对各个分行事业部进行总体的把控和监管；“授权经营”则是指各个分行事业部可以独立核算，在各自内部的管理上拥有独立性和自主性。
从职责、权利、利益相互对应的角度来说，事业部是利润的中心，必须要有相对应的运行资源，还有给与相匹配的职责授权。商业银行事业部制改革的核心在于这些授权是否明确、是否到位，如果不明确、不到位，必定会导致机构运行的不顺利。首先来说，总部要将自有资源按照约定的条件分配到各事业部，总部对事业部所能得到的资源具有最终控制权和剩余索取权，事业部在授权的范围之内，对接收资源可以有占有、使用、支配并且进行处理的权利，从而调动各阶层的积极性，使企业内部有相互激励、相互制约的管理结构。另外，总部还需要给与事业部充分的授权，这些授权要与事业部的职责相匹配，包括在总公司的整体策略下制定经营计划，对已经分配到的资源支配使用，企业内部员工的薪酬制定和任免，以及对部门业务的经营、新产品的开发推广等经营管理权。
2.我国商业银行事业部制的改革现状
自上世纪八九十年代以来，世界上主要发达国家的商业银行已经向专业化和综合化、个性化和标准化相结合共同发展的趋势转变，各银行突破了业务经营的限制向综合化经营发展，同时通过各个事业部强化专业化的经营和管理。总之，事业部在现代化的银行管理中可以满足客户需求的易变性和多样性，起到非常重要的作用，有利于解决银行出现的管理效率低、市场反应慢等管理体制问题，有利于鼓励员工积极性，解决商业银行实行综合化和标准化的同时保证个性化和专业化的矛盾。
由于银行规模不断扩大，市场跨度变得广泛，经营范围也随之放宽，会导致很多经营管理问题，事业部改革主要目的之一是为了解决银行出现的这些问题。而国际上银行所采用的条线事业部制改革在我国实行时却遇到诸多困难。对于我们国银行的改革实践来说，尽管很多银行采取了事业部制改革来应对新的环境变化、新的形势改变，但是所采取的改革方法却不尽相同。一种方法是整体改革，一些银行选择传统个人金融业务作为事业部改革的试点，从上到下的推进条线型事业部的整体改革；另一种方法是局部改革，一些银行避开对于传统业务的条线改革，采取局部突破，对于新兴的业务部门进行事业部制改革。
条线型事业部制改革在我国银行的改革实践中遇到很多困难，主要原因在于我国商业银行对于事业部的理解还存在着很大的偏差，只是简单的认为事业部制改革是将总、分、支行的业务部门统一管理，忽视了我国市场发展的实际情况和不同业务所针对的市场特征。另外一个原因在于，一边推行条线型事业部制改革，一边又不断的加强集权管理体制，将两种矛盾的体制一起实行，自然得不到更好的发展。
3.事业部改革的原则
3.1坚持相互独立、相互制衡的原则
商业银行是一种经营风险的企业，对于风险的管理能力是银行的基础生产力和关键竞争力，在组织结构上必须要强化前、中、后台之间相互独立、相互制衡的控制原则，要有全面整体的风险管理观念。现在的商业银行部门可以分为三类：一类是前台的业务服务部门，是利润的中心点，包括个人、公司及机构的金融业务，通常采用事业部形式；第二种是中台的监控部门，是成本中心，包括了计划财务和风险调控部门，主要负责规划战略和控制风险；第三种是后台的支持部门，同样属于成本中心，主要包括了人力资源、信息技术部门以及资金清算等后台支持部门，主要目的是提供服务支持前台的运作。在设置这三种部门时，要全面考虑到收益和成本的关系，使两者达到平衡。
从理论上说，事业部制的改革实质是要将前台部门作为利润的中心来管理，同时将相对应的风险授权和资源授权分配给事业部。虽然改革的实质是以前台部门为中心，但是事业部制也包括个性化的中台、后台。这里所说的个性化的中后台是指单独服务于各个事业部的机构，例如业务部门的财务管理、风险控制、行政事务等，要尽量内化到事业部的内部，并且进行分级授权。而一些共性且不能分摊的中后台部门可以设立在事业部之外。如牵扯到全企业范围的财务规划、人力资源、财务审计等要由总部来直接管理。
为了能够全面的传达总部中后台组织的营销策略，总部应该保证对于中、后台组织的控制能力，对于事业部内部应该采用双线报告制度，行政上属于事业部组织。并且在总部对于中后台部门控制的同时并不需要直接参与前台业务的运作。
3.2坚持IT应用的开发策略
商业银行的事业制改革是需要IT技术的支持，很多外资银行事业部的后台是有一整套综合完整的IT业务平台和操作应用系统作为支持，而目前我国的商业银行还没有这些条件，对于信息数据的集中和开发应用，以及信息的收集挖掘都还存在很多不足，各个业务所需要的IT技术体系也是相互独立、各不相同的，相关联的业务处理效率还很低。这方面的不足已经很大的阻碍了我国商业银行事业部制的改革。
因此，要发展事业部制的改革，首先要坚持统一开发和规范IT技术的各个方面，例如IT技术的标准和策略、IT技术的运营和测试、IT技术的业务平台和数据仓库。另外还要配置专业的IT发开队伍，在各个事业部的核心IT平台和核心业务上，开发出专业的操作系统和支持服务系统，在金融业务上做到创新发展。
3.3坚持面向客户和市场的改革策略
随着经济市场的分化和商业竞争的加剧，在银行竞争中产品服务的地位越来越低，而影响竞争优势的主要因素是银行内部的管理经营流程，银行的内部管理流程不仅可以加强银行在产品服务方面的竞争能力和创新能力，还可以发展和巩固我国商业银行事业部制的改革。
我国商业银行目前所实行的组织管理流程还存在一些问题。虽然一些银行的经营理念已经有所改变，但是一些部门银行的特点还是很明显，使前台业务部门面向客户和市场的能力减弱很多。部门银行的主要特点是：不能准确的规范各相关部门和岗位在银行整体工作流程中的责任，前台和中台、后台之间的分工合作没有科学的考核设计，以至于在产品的研发和推广中缺乏合理的控制手段和策略手段，使一些重要的产品延迟推出或者是无效产品的推出，市场的营销手段老套陈旧，这些弊端严重的影响着事业部制的改革。
对于这些问题，要通过整体标准的管理流程设计，明确到每个部门和机构的职责，合理科学的进行资源和风险授权，总部要可以提供重大策略、研发管理体系和营销方向等方面的支持，不需要做过多的干预，影响到各个分行事业部独立自主的决策、研发体系和营销等日常的工作效率。
结语
随着我国经济经营环境的不断变革，监管环境也日益严格，商业银行的事业部制改革面临着很大的压力，改革之路任重道远。商业银行需要在国家政府的领导下来实行金融货币政策，稳定国家经济市场，同时还要不断的开拓商业银行自身的经营业务，来维持住利润的增长。我们在事业部制的改革中要能够正视所面对的各种问题，对于国外先进银行的组织变革经验认真学习借鉴，与本行的实际经营情况和市场情况相结合，从风险管理的建设、IT信息体系的建设、管理团队的建设、业务流程的管理建设等各个方面不断的调整完善，为事业部制的改革建立良好的条件，保证改革进程的顺利完成。
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作者简介：张秦华（1978-），男，山西太原人，经济学硕士。研究方向：商业银行经营管理。
（交通银行常州分行）
(责任编辑：赵蕾)