李英阁 LI Ying-ge；张赛 ZHANG Sai
（中国石油大学（华东），青岛 266580）
（China University of Petroleum，Qingdao 266580，China）
摘要： 我国石油石化行业正朝着专业化重组、市场化运作、国际化拓展、价值化导向以及精细化管理方向发展，同时对自身的成本管理能力提出了新的、更高的要求。人工成本是石油工程企业的第二大成本，加强人工成本管理，对提升石油工程企业的成本管理能力有重要意义。以某石油工程企业为例，该企业人工成本存在总量大、比重高、增长速度快以及成本效益低的特点，其原因主要在于企业长期对人工成本及其管理缺乏正确认识、现行体制机制不合理以及人工成本实际管理不到位等。试图从强化认识、创新体制机制、合理定岗定编、严控用工总量、优化用工结构、规范用工管理、建立人工成本管理体系等方面提出加强人工成本管理的相关对策。
Abstract: Petroleum enterprises are moving toward specialization restructuring, market-oriented operation, the internationalization development, value orientation and the elaborating management direction, so the ability of cost management must be improved. Labor cost is the second largest cost, in order to strengthen the management of labor costs, it is very important to promote the cost management of petroleum engineering enterprises ability. In one petroleum engineering company, labor costs exists the characteristics of large amount, high proportion, fast growth and low cost benefit, because the enterprise has not correct understanding of the long-term labor costs and management, the current system and mechanism are not reasonable, and artificial cost of actual management does not reach the designated position, etc. This paper tries to put forward the related countermeasures to strengthen the management of labor costs from strengthening awareness, innovating system and mechanism, reasonably creating and allocating positions, strictly controlling the total employment, optimizing the employment structure, standardizing labor management and establishing artificial cost management system.
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关键词 ： 石油企业；成本管理；人工成本
Key words: oil companies；cost management；labor cost
中图分类号：F275.3 文献标识码：A
文章编号：1006-4311（2015）06-0144-03
0 引言
近年来，人工成本持续上涨，石油企业消化成本刚性增长和实现“挖潜增效”目标的压力越来越大，人工成本的劣势严重削弱了石油企业的市场竞争力。本文以某石油工程企业为例，人工成本是石油工程企业的第二大成本。人工成本管理能力的高低直接关系到石油企业成本管理的整体水平，关系到我国石油企业的市场竞争力。然而，由于石油企业一直误认为人工成本是一种刚性成本，增长具有不可逆性，企业无法控制，长期对人工成本管理缺乏足够的重视，加上体制方面的问题，企业人工成本呈现总量大、比重大、增长快以及成本效益低下等特点。人工成本管理是一项政策性很强的工作，关系着社会的安定、企业的可持续发展，是劳动者的经济利益所在。科学有效的人工成本管理，不仅可以保证员工按照企业战略计划的规定发挥各自机能，还可鼓舞员工士气，激发创造力，为形成企业独有的核心竞争力做贡献。
1 人工成本及其特性的理论认识
1.1 人工成本定义及构成 国际上，根据第11次国际劳动统计学家会议通过的《关于人工成本统计的决议》的规定，人工成本是指雇主因雇佣劳动力而发生的所有费用。在我国，国资委对人工成本进行了界定，人工成本是指企业在生产、经营和提供劳务过程中发生的各项直接和间接人工费用的总和。
人工成本范围主要有七部分组成：①从业人员劳动报酬，是指在一定时期内企业支付给员工的劳动报酬总额，主要包括计时/件工资、津贴、补贴、奖金、加班费等；②职工福利费，是指工资以外企业支付给员工以及用于集体的各项福利费用，主要包括生活困难补助、冬季取暖费、计划生育补贴、医疗卫生费、交通补贴、丧葬抚恤救济费以及集体福利事业补贴费；③社会保险，是指为职工缴纳的养老保险、医疗保险、生育保险、工伤保险和失业保险；④职工住房费用，是指为改善职工居住条件而支付费用，主要包括企业为职工缴纳的住房公积金、职工宿舍折旧、住房补贴；⑤职工教育经费，是指为提高员工职业技能水平而进行的教育、培训所支付的费用，主要包括技术交流费、员工培训费；⑥劳动保护费，是指为落实工业卫生制度、安全技术措施和购买职工劳保用品（如工作服、清凉用品、保健用品等）企业所支付的费用；⑦其他人工成本支出，是指上述项目之外的其他人工成本项目，如工会经费、招聘费、辞退费等。
1.2 人工成本的特性分析 从成本性态角度来看，人工成本分为固定成本、变动成本和混合成本。固定人工成本是指在一定时期和工作量范围内，其总额不受工作量变动影响的人工成本，通常包括工龄工资、基本工资等；变动人工成本是指在一定时期和工作量范围内，其总额随工作量变动影响的人工成本，如计件工资、计时工资等；混合人工成本是指混合了固定与变动人工成本两种不同性质的人工成本，如加班费、津贴、补贴等。
从可控性角度来看，人工成本具有半可控的性质。国家以法律形式对人工成本进行了诸多限制，企业对管理是有限的，但这并不意味着人工成本为企业所不可控。随着企业分配制度的改革，企业不可控的范围和比例将逐渐缩小，企业将有更大的能力对人工成本进行控制，比如可以通过提高绩效在薪酬中的比重以更好地发挥薪酬的激励作用。
从增值性角度来看，人工成本分为增值成本和非增值成本，企业人均人工成本增长时，人均增加值、人均营业收入也要有所增长，且增长幅度应高于人均人工成本的增长幅度，才能带来经济效益的提高，这才是增值的人工成本。反之，对于人工成本增长时其他产出指标反而呈下降状态的企业来说，其人工成本的投入就是不合理的，这部分人工成本的投入未能给企业带来经济效益，其作用是负面的，是非增值的人工成本。
从效应性的角度来看，人工成本影响着企业利润、劳动效率和企业经营风险。按照附加值的观点，企业生产的产品和提供劳务的价值扣除物耗成本之后就是劳动新创造的价值，其中就包含着人工成本和利润。从这一角度分析，人工成本与企业利润既来自同一源泉又能保持同方向变动，两者是统一的。劳动者报酬和职工教育经费的高低决定着员工的素质和工作积极性，从而影响劳动效率。人工成本的支出以企业的经济效益为前提，其中很大一部分属于付现成本，必须将人工成本支出控制在一定范围内，否则企业将面临较大的经营风险。
2 石油企业人工成本及其管理的现状分析
过去，石油企业认为人工成本的高低主要受国家政策影响，其增长具有刚性、不可逆、不可控的特点，企业要么选择被动接受人工成本增长的事实，要么通过以压缩人工成本总额的手段来控制人工成本的过快增长；在当前劳动组织模式下，石油企业管理层次多，工作效率低下，生产运行成本高，劳动生产率偏低；管理幅度与深度矛盾突出，除保障正常生产运营外，还承担着很多社会管理职能，如非在职群体管理、稳定职能等，管理幅度过大。由于长期对人工成本及其管理认识不到位，加上历史包袱、体制机制、社会效益与社会责任等原因，我国石油企业一直忽视对人工成本进行管理，人工成本问题突出，主要表现为以下几个特点：
2.1 人工成本总量大，占总成本比重高 由于过去一直沿用“人海战术”思想，我国石油企业长期存在计划外用工，用工队伍相对臃肿庞大，加大了企业人工成本的支出，大大削弱了企业的市场竞争力。本文以某石油工程企业为例，该企业年营业收入约200万元，年增加值约77万元，人工成本总额就达48万元；人工成本在企业总成本中的比重接近25%，仅次于材料成本，是石油工程企业的第二大成本。
2.2 人工成本增长速度快 长期以来，石油企业运行着重规模轻效益、重投入轻产出的粗放式的管理模式，人工成本增长速度较快。其中不乏合理因素，同时也存在不合理的地方。人工成本的增长趋势是和社会发展相适应的，然而由于石油企业人员基数大，实际用工管理和人工成本管理不到位，导致企业人工成本增长较快。与去年相比，该石油工程企业，人工成本总额增长9%，人均人工成本增长16%，远远超出同期社会人工成本平均增长速度。
2.3 人工成本投入产出水平低 一方面，随着开放程度的加深，我国石油企业面临着来自国内外市场的激烈竞争，市场开发难度较大，企业经济效益低；另一方面，人工成本长期居高不下，石油企业投入产出情况呈现下降态势。较上一年，该石油工程企业人工成本持续增长的同时营业收入下降8%，EVA下降5%，劳动生产率增长2%，这显然违背了国资委倡导的“两个低于”原则，即人工成本总额增幅低于企业增加值的增幅，人均人工成本增幅低于劳动生产率增幅。这说明企业人工成本投入不太合理，增加的人工成本投入并未带来企业效益的增长，人工成本效益低下。
石油企业目前对人工成本的管理采取的是总量管理与分级控制。具体来说，按照年度预算、统计分析、监控预警、考核评价的流程进行人工成本管理。年度预算方面，每年第四季度由劳资处组织编制人工成本预算并报集团公司审批，年初劳资处分解下达各单位人工成本预核指标，年底劳资处调整并下达各单位年度人工成本控制指标；统计分析方面，实行月度统计和季度、年度分析制度；监控预警方面，劳资处对各单位人工成本执行情况实施动态跟踪、过程监督，对于预算执行异常以及管理不规范的单位根据问题严重程度设置“关注”、“警示”、“整改”三级；评价考核方面，劳资处对各单位人工成本管理工作进行定期检查，综合考核。
然而，目前石油企业的人工成本管理并不能有效的提高人工成本的投入产出水平。主要体现在：预算过于形式化，不能真正将工资总额与企业效益直接挂钩，在制定预算时只是粗略的得到一个总控制数，没有量化、细化，不利于全员目标成本管理；人工成本控制缺乏定量的方法，控制人工成本时并没有考虑人工成本效益情况以及同行业人工成本投入产出水平，缺乏弹性；人工成本分析时忽视与国际一流石油企业的比较，分析重点不突出；人工成本考核方面，人工成本考核指标单一，人工成本指标权重低，缺乏激励性；作为人工成本管理的基础性工作，企业用工管理不到位。比如劳动规章制度体系建设不完善，劳动合同管理不够细致，用工风险依然存在；劳务派遣机构准入门槛低，劳务派遣行为不规范；劳动定额定员制和基层岗位写实工作有待加强；一线岗位人员倒流，缺员现象严重，劳动纪律亟需强化等。
3 石油企业加强人工成本管理的思路及对策
3.1 石油企业加强人工成本管理的基本思路 石油企业的人工成本管理是一项复杂的系统性工程，要求全员、全过程、全方位开展这项工作，同时需要来自企业决策层、劳资部门、财务部门、房产部门、社保部门及员工的有力支持和积极配合。对于人工成本管理，应主要从以下两个角度进行认识：从企业财务管理角度，人工成本管理是一种专业管理，具有日常性，在管理上与其他成本一样，都应遵循成本预算、控制、核算、分析、考核的闭环成本管理流程，只是在内容上有所差异；从企业人力资源管理角度，人工成本管理不但受公司治理结构、用工体制、薪酬管理、员工队伍稳定等多重因素的影响，还涉及到国家政策以及油田子女就业等问题。进行人工成本管理应本着成本效益原则、全员成本目标管理原则、权责利相结合原则，不断降低相对人工成本，提高人工成本投入产出水平，以实现人工成本效益最大化的最终目标。具体思路如图1所示。
3.2 石油企业加强人工成本管理的对策
3.2.1 强化对人工成本管理的认识 石油企业加强人工成本管理应进行三个观念上的转变：一是人工成本是可控的而不是不可控的。虽然企业人工成本受到国家政策的诸多限制，但随着国有企业薪酬制度的改革，人工成本不可控部分的比例将会逐步减少，石油企业通过提高绩效、奖金在工资中的比重以更好地发挥薪酬的激励作用，体现“效率优先，兼顾公平”原则。二是加强人工成本管理的关键在于控制人工成本的相对数而不是绝对数。人工成本的增长趋势是和社会发展相适应的。从长期来看，人工成本必然呈增长趋势。如果企业一味压缩人工成本绝对额，会严重挫伤员工积极性，降低工作效率，甚至还可能造成人员大量流失，影响企业的可持续发展。人工成本管理的落脚点是既要保证企业效益的持续增长，又要适当提高员工收入，降低相对人工成本。三是人工成本科学管理的着眼点是工资总额而不是人工成本总额。人工成本各要素之间具有关联性，单纯从人工成本总量进行控制具有相当大的难度，而应从预算开始就要进行工资总额管理。
3.2.2 创新体制机制，合理定岗定编 要突破传统观念和体制惯性，大力推进体制机制创新，积极构建与市场化、国际化相适应的组织运行体系。在新的体制机制下探索资源共享、服务共享的实现渠道，完善相应的机制、制度和流程，确保权责对等、运转高效。以“四化”建设为支撑，依托生产指挥平台，按照“管理集约化、生产专业化、运营市场化、服务社会化、资源最优化、考核效益化”的油公司管理体制要求，建立油公司生产管理模式。改造传统劳动组织形式，纵向上压缩管理层级，横向上进一步整合人员，缩小管理幅度，将承担的社会职能转交由专业机构统一管理，实现管理集约化。调整企业编制委员会及职责，修订完善机关各部门及直属单位职责，进一步提升机构编制管理工作的标准化、先进化和规范化水平。认真开展基层跟班劳动、岗位写实工作，建立岗位写实常态化机制，为组织机构、队伍结构和劳动力结构的优化调整提供现实依据。
3.2.3 严控用工总量，优化用工结构 全面建立用工总量管控和劳动生产率指标体系，指导编制和核定下达各单位“十二五”后三年及“十三五”用工总量和劳动生产率目标计划；加强“四化”建设，改进数字化生产流程，优化劳动组织形式，减少用工数量；实行“增人不增资、减人不减资”调控机制，将用工总量与劳动生产率考核指标纳入年度经营承包考核；实施“挖潜增效”，将人员从相对臃肿的后勤部门调到缺员的一线岗位，让有限的劳动力发挥其最大作用；提高高级管理人员、高层次专业人员、国际化人员比例，推进技能操作队伍建设，提高技能人才队伍整体素质；将对专业、能力要求不高的岗位可采取业务外包或劳务派遣手段，减少全日制员工数量。
3.2.4 规范用工管理，严肃劳动纪律 石油企业要持续加强劳动规章制度体系建设，稳步推进“调整用工模式、规范用工管理”相关工作；开展社会用工专题检查调研活动，进一步摸清社会用工使用情况以及存在的主要问题，并督导用工单位强化整改落实，防控用工法律风险；严格劳务派遣机构准入，取消不规范劳务派遣机构的准入资质，进一步规范劳务派遣行为；强化劳动合同管理，举办劳动合同管理员业务培训班，实行持证上岗制度；全面加强劳动纪律，定期清理、清退不在岗人员，提升员工队伍凝聚力；针对一线缺员及员工流失问题，严格一线技能操作人员流动条件，规范流动管理流程，对人力资源系统员工调配模块进行升级改造，将一线员工流动规定条件嵌入信息系统，实现制度信息化，限制不具备条件人员流动，控制一线人员倒流，稳定一线队伍。
3.2.5 构建人工成本管理体系 按照预算、控制、分析、考核的成本管理流程构建人工成本管理体系：在人工成本预算方面，将工资总额预算与企业效益直接挂钩，按照“一体化预算”、“全口径考核有效传递成本压力”的要求编制年度预算；在人工成本控制方面，引入弹性控制和水平控制机制，努力将人均人工成本增长幅度控制在企业人均EVA、人均营业收入、人均总成本增长幅度之下，实现企业效益与员工收入的协调增长；努力将企业人事费用率、劳动分配率、人工成本含量指标控制在行业平均水平之下，保持企业的市场竞争力；在人工成本分析方面，积极推进人工成本分析工作精细化、常态化运行，以预算执行情况为重点，打开费用要素构成，分板块、分单位进行分析，强化对重点项目、重点单位的监管控制，对问题突出、可能对石油企业人工成本年度支出产生较大影响的单位，协调财务部门采取停止资金拨付等强制措施，进一步提高了人工成本使用效益；在人工成本考核方面，将人工成本、用工总量及劳动生产率等指标纳入绩效考核指标体系，提高用工总量及人工成本管理指标的考核权重，激励下属单位提高人工成本效益，按照“分层分类”的办法对全员实施考核，并将考核结果与岗位调整、薪酬分配、评先树优以及员工培训挂钩，实现岗位薪酬与员工贡献、能力直接挂钩，充分调动员工的工作积极性、能动性。
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