在科技含量低的传统产业，依靠勤勉与执着，孟凯闯出了一片属于自己的商业天地；在以外来人口为主的大型都市，凭借敏锐与机灵，孟凯营造出了可以展现自我的商业世界；在竞拼激烈的餐饮行业，依赖特色与创新，孟凯架构起了能够纵横捭阖的商业平台；在生死攸关的转型路口，依托感悟与预知，孟凯迈开了艰难沉重的商业脚步。过往的成功，也许只是孟凯讲述给凡人聆听的商业故事，未来的结果，可能成为孟凯呈现给世人观摩的商业标本。
张 锐 本刊特约撰稿人
像许多60年代的城市青年那样，从一所技工学校毕业后，孟凯顶替父亲的公职到武汉重型机床厂当了一名车间工人，只是没有干过半年，孟凯就加入到当时南下深圳打工的人群之中，并很快在深圳赤湾港务有限公司找到了一份工作。不过，当听说外资企业的工资比国营企业要高时，孟凯又跳到了另一家名为南海粮食公司的企业，并在一年不到的时间中通过努力谋到了工程主管的职务。然而，孟凯知道，凭借自己的学历背景，工程主管可能是他在这家企业能够做到的最高职务，再往上升几乎没有可能，思考再三，孟凯又一次砸掉了手中的饭碗。
离职之后孟凯没有像前几次那样很快找工作，而且一边做着小买卖，一边玩点小股票，虽然一年下来没有折腾出个什么名堂来，但此间与湖南妹子周长玲相恋并结婚却可以看成是他的最大收获。在一次陪妻子回长沙探亲时，孟凯在岳父家吃到了可口的湘菜，突然灵机一动地问家人，我们可不可以在深圳开一家湘菜馆？孟凯的想法不是没有道理，在蛇口一带，来深圳打工的湖南、湖北人居多，而且两湖人口味较重，孟凯也经常听到他们抱怨吃不到合口的饭菜。
回深圳后，孟凯与一个朋友各出2万块钱，在一个居民区40平方米的小屋里摆开了阵势，起名叫“湘湘菜馆”。然而，经营了半年，餐馆不仅没有盈利，反而不断亏钱。眼看着无利可图，原来合资的朋友也撤资走人。无望之时，幸亏父亲拿出了自己的7万元积蓄，让孟凯抓到了“救命稻草”，随后湘湘菜馆慢慢地出现了起色，发展到每日有数百元甚至上千元的进账。正在这时，孟凯得知湘湘餐馆附近一家废品回收站对外转让，没有作任何思考，孟凯迅速找到了对方，并按照对方的出价一口气盘下了这个面积为260多平米的废品回收站，将其改造成餐馆，并正式挂出了“湘鄂情”的牌子。
名称的变化意味着经营内容的丰富，除了湘菜外，孟凯将鄂菜也引了进来，形成了湘菜和鄂菜为主打的菜系，同时在餐厅装修中突出荆楚文化元素的特色。湘鄂情挂牌的第二年，生意出奇地好。孟凯又在蛇口东滨路开了一家可同时容纳千人的大餐厅，而此时湘鄂情银行账户的进账几乎每天以5位以上的数字魔法般地递增。
怀揣着200多万元的存折从深圳出发，北上辗转于青岛、济南、大连、沈阳等北方城市是孟凯有生以来的首次壮行，而此行的目的就是要在北方开设第一家湘鄂情分店，最终孟凯的目光锁定在了北京身上。经过调查，孟凯发现，北京饮食行业当时片面追求海鲜粤菜的高档定位，但相当一部分顾客又不敢轻易进大餐馆消费，作为文化和政治中心的北京城在餐饮业上缺少中高档装修、地方口味、贴身服务的餐馆。就这样，来不及折回深圳，孟凯就将随身携带的200万元砸到了第一家湘鄂情门店的身上。
区别于深圳的大众餐饮路线，北京湘鄂情加进了粤菜海鲜，从而形成了中高端菜谱，仅两年不到的时间，湘鄂情在北京的门店数量就增加到了3家。按照孟凯的说法就是，当时年均营业额已达5500万元。重要的是，以北京为中心，孟凯敲定了向全国辐射的战略，也就有了后来湘鄂情在上海、长沙、成都、武汉、株洲等多个大中城市的缤纷亮相。
2009年成功登陆A股市场直接融资将湘鄂情带到了顶峰，湘鄂情超募资金9.5亿元，华丽转身为中国资本市场“餐饮第一股”；与此同时，孟凯的身价一夜暴涨至35.8亿元，跃居为国内餐饮界的首富。“中国连锁正餐业的翘楚”、“中国餐饮界的新晋首富”、“中国餐饮企业的上市标杆”……，媒体投注到湘鄂情和孟凯身上的赞誉溢美之声如烈火烹油。
稳健的脚步
餐饮行业乃国内竞争最为充分的领域，一般餐饮公司的存续周期只有3-5年，很显然，孟凯打破了这个生命的魔咒，从最初只有四张餐桌，到后来七个包间，再到扩身到全国的40多家分店；从最初只有4万元的资金，到后来年收益劲升至七亿多元，直至成为第一家餐饮上市公司。由小到大的风雨路程，延伸出的是孟凯没有花哨、只有踏实；没有浮躁、只有耐心的经营风格与管理理念。
有媒体专门调查过湘鄂情的北京门店的选址，发现其大多数都分布在政府机关、军队大院，以及大公司周围。如湘鄂情首家门店靠近海淀区定慧寺空军总部干休所，店址周围辐射了大量的党政机关；月坛店正对门就是国家统计局，西边不远处坐落着国家发改委，东边则是国家烟草专卖局、国家工商总局；西单店置于中国人民武装警察部队招待所内，附近更是大型商厦林立。不能简单地认定这是资本对权力的趋附，而应当是资本逐利的必然。当复杂的中国酒餐文化渗透到掌握稀缺资源的公共管理部门时，失去约束的公权力量就会在豪华的宴席上彰显出来，相应地必然衍生出一个特定的消费市场，而孟凯作为一个先知先觉者，展现出的无疑是超强的市场发现和捕捉能力。
与单店经营相比，连锁经营具有能够充分利用品牌迅速占领市场、以及有效节约经营成本的明显优势，因此，作为一种组织铺展模式，连锁经营不仅为国际餐饮企业所通用，而且代表着国内餐饮业的发展方向。不过，湘鄂情的连锁化经营有着自己的脉络——以直营连锁为主，加盟连锁为辅，其中直营店是公司品牌和文化的核心载体，加盟店承担品牌延伸的职能。因此，孟凯的手中除了握有“湘鄂情”品牌外，还持有“湘鄂春”等多个餐饮子品牌。重要的是，以双重连锁为驱动，湘鄂情形成了完整的工业化生产与配送能力。
投资7300万元建立的中央厨房是湘鄂情最大的食品加工配送基地。在这家位于北京市大兴工业开发区、建筑面积达8500多平米的工厂内，各种原材料可以通过“机器人”加工成为标准化的成品，或者非成品菜肴，再统一配送和销售。与此同时，湘鄂情的每家门店内一半的炉灶换成了“炒菜机器人”，只要将炒制菜肴的工艺编成程序输入，机器就可根据设定好的指令对菜肴进行加工。据悉，湘鄂情已经研发了上百种菜肴工艺，每一道菜“机器人”均能翻炒自如。按照孟凯的说法就是，“机器人”可以将传统烹饪技艺与现代食品工业化操作手段相结合，完成由传统经验型向科学化、数据化、标准化的转变。
菜肴的品种与口味直接决定着餐饮企业的吸引力的大与小。虽然模仿抄袭在门槛不高的餐饮行业已不是什么秘密，但湘鄂情菜品的研制不是简单复制某一菜系或菜品。每次出差时，孟凯几乎从不在飞机上吃饭，尽量将所有时间省下来去品尝各地的佳肴，琢磨菜的做法，了解原料采购渠道；在酒楼招待朋友吃饭时，孟凯都会要求厨师摆上刚开发的新菜，而每次新菜上桌后，他都会把厨师痛骂一顿，除非这些新菜完全符合他的口味。因此，湘鄂情的员工都知道，一道新菜能够写上菜谱，一定是老板亲自尝过的结果。不仅如此，每年孟凯都要派出公司行政总厨和管理公司各菜系总厨到全国各地实地考查2-3次，了解和掌握当地菜系开发所用的新型原材料，再结合当地口味研究最佳的烹调方法。正是如此，湘鄂情不仅形成了以粤、湘、鄂菜系为主，淮扬菜和鲁菜为辅的菜品阵容，而且在不断的创新与淘汰过程中沉淀除了具有湘鄂情特色的招牌菜品。资料显示，由于菜品投资服务等方面的综合优势，湘鄂情的净利润率常年达10％，高于一般企业2-5 个百分点。
瑟瑟的寒冬
坐落于北京鼓楼外大街的湘鄂情门店是湘鄂情的总部，酒楼门口大树下的湘鄂情牌坊看上去久未清洗，已经略显陈旧，昔日车水马龙和人声鼎沸之局也成记忆。2012年12月，中央“八项规定”出台，走高端路线和公务消费的湘鄂情首当其冲，只是让孟凯没有想到的是，从高峰跌入谷底似乎是在瞬间发生。
资料显示，在湘鄂情的客户消费结构中，人均消费700元以上的高端消费占总量近30%，因此，“八项规定”推出的当年第四季度，湘鄂情净利润急剧萎缩41.6%。噩梦还在持续。2013年，湘鄂企巨亏5.64亿元，同比下降789%，创出自成立以来的最严重亏损记录。不仅如此，短短一年多的时间，湘鄂情在全国各地的门店大量关闭，其中北京地区门店由14家裁剪至6家，面积最大的湘鄂情西单店也由原有的12000平方米缩减为5049平方米。在大幅度关店的同时，湘鄂情的资产负债率从2012年的43.38%攀升到2013年的64.15%，而且目前升至81%，远远高于同为餐饮行业上市公司的西安饮食、易食股份和全聚德。
应当说，在“八项规定”出台之前，穿梭于皇城根下而且政策意识很强的孟凯已经对不祥之兆有所预感。因此，2012初，湘鄂情出资1.35亿元收购了上海齐鼎餐饮发展有限公司（下称“上海齐鼎”）90%的股权。资料显示，上海齐鼎是一家以中式快餐为主营业务的餐饮连锁企业，旗下拥有“味之都”中式快餐连锁，以及“鼎中鼎”豆捞、“伊莎贝拉”批萨等餐饮品牌。其中，快餐品牌味之都在上海拥有62家门店。看得出，吃进上海齐鼎”，孟凯计划的是让湘鄂情向快餐转型，按照孟凯当时的预计，在酒楼业务稳健正常经营的前提下，用三到五年时间实现大众餐饮业务与酒楼业务的“二八转换”，即在三到五年时间内，大众餐饮业务可以占到公司营业收入的八成，酒楼业务营业占比降至公司营业收入的两成左右。正是如此，收购上海齐鼎半年之后，湘鄂情在北京西站北广场对面开出了第一家“味之都”快餐店。
在向快餐业务排兵布阵的同时，湘鄂情还斥资8000万元收购了北京龙德华饮食管理有限公司（下称“龙德华”）45%的股权，此举的目的就是发展团膳业务。所谓团膳业务，通俗地讲就是湘鄂情出面承包企业、校园、医药和政府机构等食堂，后者向湘鄂情支付合同约定的管理费与服务费。数据显示，收购“龙德华”以后，湘鄂情在团膳业的扩张极为迅猛，其团膳客户已从30家扩张至目前的60家，其中包括华为研究中心近7000人的员工食堂。在孟凯看来，团膳领域未来是一片蓝海，而且团善不投入，不摊销，是一种几无风险就能直接盈利的业务，因此，他计划到2015年将团膳做成湘鄂情最主要的业务板块。
然而，团膳市场的竞争又起狼烟，几乎与湘鄂情收购“龙德华”的同时，全聚德收购了团膳企业全聚德美顿餐饮公司，正式踏入这一行业；重要的是，目前国际团膳餐饮企业在中国市场仍处于领先地位。根据中国餐饮协会统计，国内团膳市场前两位企业均为外资企业，分别为法国索迪斯和美国爱柯玛，而英国的康帕斯亦位居前列，三家均为世界团膳排名前三的企业。湘鄂情要从团膳市场切糕分羹，首先必须思考如何与这些老辣的对手过招竞争。
对外通过收购谋求向“大众餐饮”转型的同时，湘鄂情也积极放下身段主动迎客。调查发现，湘鄂情已经停售了超过200元/位的菜品及超过300元/斤的海鲜，代之而起的是开发并主推中低档大众菜品；另外，湘鄂情现有酒楼已转型为“家庭欢聚餐厅”，甚至增加KTV服务。据悉，为了吸引大众消费者，湘鄂情各门店开始推出50元商务套餐、老年人专供餐饮和快餐等。
按照孟凯的计划，通过向“大众快餐”转型，加上关店和成本控制，到今年底就能够实现湘鄂情财务报表的“止血”，然而，政策冲击的猛烈程度还是超过了孟凯的想象。根据修正的最新半年财务报告显示，2014年上半年湘鄂情归属于上市公司股东的净利润已由先前预估盈利5000万—6000万元人民币剧减至800万—1800万元人民币。曾几何时，孟凯向媒体放出了3年内拿下100亿元产值的豪赌之声，也规划好了将湘鄂情打造成中国最大特色餐饮集团的恢宏蓝图。然而，面对着每况愈下的前景，孟凯更多感到的恐怕是无力回天之艰。
大尺度跨界
客观地分析，尽管敲定了湘鄂情向“大众餐饮”转型的方向，但孟凯的心里已经知道其实这根救命稻草并不结实和牢靠。因此，在艰难地守住餐饮业务这块风雨飘摇阵地的同时，孟凯迈动了向非餐饮业转身的步伐，而且其跨界之举令所有的分析人士发出尖叫。
举牌上市公司三特索道并试图进入旅游业是孟凯跨界转身的第一步。在湘鄂情的股权占比中，孟凯持有高达67%的股份，这无疑是他能在资本市场中左右腾挪的最厚实家底。为了获取三特索道的控股权，孟凯先后多次减持湘鄂情股票，套现约1.8亿元之后，转身分14次吃进三特索道股票，最终获取了目标公司10.04%的总股本，距离三特索道第一大股东的股权占比只有4.6个百分点。然而，孟凯的野蛮行为最终引来了三特索道董事会的警觉，并随后迅速公布定增方案——向包括公司高管在内的9名特定对象发行3000万股股票，这一“毒丸计划”最终将孟凯挡在了门外，无奈，孟凯只能分批减持手中的三特索道股票。最新资料显示，在总套现超过5亿元之后，孟凯目前在三特索道剩下的股份比例为6.76%。
从三特索道的硝烟中走出三个月之后，孟凯的另一只脚迅速踏进了环保行业。江苏中昱环保科技有限公司(下称“中昱环保”) 是一家业务涵盖废水、废气、固废等污染治理和环保工程承包的区域性环保集团，按照协议，湘鄂情拟出资2亿元收购中昱环保51%的股权，成为控股股东，然而，就在双方就要坐到签署协议的办公桌前时，孟凯发现该公司的股权历史沿革、财务核算和资质等多方面存在明显的瑕疵，而且没有一个明确的解决方案，最终孟凯不得不遗憾作罢。
有了前一次的教训，孟凯觉得自己涉入环保行业更有把握。因此，与中昱环保分手的5个月后，湘鄂情又斥资9100万元收购了合肥天焱环保科技有限公司51%的股权（下称“合肥天焱”），成为第一大股东。公开资料显示，合肥天焱的主营业务覆盖农作物秸秆气化技术开发、沼气设备、节能设备、机电设备的研制等，目前拥有23项技术和发明专利。因此，合肥天焱主要是以技术研发为主的小型环保公司，并不参与设备投入和产品生产的过程。在孟凯看来，湘鄂情收购合肥天焱就是要在环保行业开创“苹果模式”，即依靠技术转让来获取盈利。
“掌大勺”的能够玩转环保吗？市场很快对孟凯的跨界举动作出了不靠谱的评论。然而，比涉足环保不靠谱的还有湘鄂情大手笔斥资进入房地产业。按照协议，湘鄂情出资1.29亿元从武汉拉斯维加娱乐有限公司（下称“拉斯维加”）自然人控股股东刘志波、徐莉手中购买后两者拥有的两块土地使用权，而且湘鄂情在协议签署的当月即向对方支付了6000万的合作款。然而，几个月后，孟凯被法院告知刘志波、徐莉并非拉斯维加的控股股东，二人与湘鄂情签署的协议并不代表公司行为，因此无效。孟凯投出的6000万元至今能否收回依然充满悬念。
反复遭遇“雷击”的孟凯仿佛并没有清醒过来，也似乎听不进来自四面八方的质疑与诟病之声，而是展开了更加屌丝的收购行动——进军影视、大数据和互联网领域。公开资料显示，2014年以来，湘鄂情先后出资3.6亿元和2.58亿元以对赌方式收购了北京中视精彩影视文化公司（下称“北京中视”）和上海笛女影视传媒有限公司（下称“笛女影视”）各自51%的股权，还与中科院计算所签署共建协议，联手创建网络新媒体及大数据联合实验室；为了拓展互联网业务，湘鄂情特地在二级市场上定增36亿元，之后在上海与深圳两地与合作方共同出资分别成立了上海爱猫新媒体数据科技有限公司和深圳爱猫新媒体网络公司。就在日前，湘鄂情与安徽广电信息网络股份有限公司达成了长达10年的合作协议，拟出资15至25亿元完成安徽省内500万用户的家庭智能有线电视云终端的安装和检测，正式进入智能电视内容服务领域。在牵手安徽广电之前，湘鄂情已经与山东广电新媒体签署了同样的合作协议，同时向中科院计算所旗下的中科天玑科技有限公司增资5000万元，获得了对方45%的股权。
民以食为天。湘鄂情为什么不在自己浸淫了多年的餐饮市场用心深耕，而是不务正业地在其他完全不熟悉的领域大展花拳绣腿？孟凯向外界算了一笔经营账：上缴25%的所得税，支付房屋租金和人工成本，以一间包房消费仅为1000元左计算，湘鄂情是开一桌亏一桌。最终，孟凯作出的结论是：剥离餐饮业。
不确定的未来
用无奈中夹杂迷茫、折腾中充满期待来形容孟凯的转型脚步应当说是再贴切不过了。由于餐饮业去年巨亏，如果今年不能扭局，湘鄂情将被戴上ST的帽子，并随时面临着退市的风险。因此，对于孟凯而言，他太需要看到一张湘鄂情扭亏为盈的成绩单。正是如此，在收购北京中视和笛女影视的股权时，孟凯选择了对赌的方式，即双方对赌的是2014年业绩，一旦业绩达到约定预期，交易才能进行。不过，作为对赌的条件，湘鄂情在这两笔交易中需要预付2000万元给对方。这就意味着，一旦对方毁约，湘鄂情的2000万元预付款可能是肉包子打狗。
现在看来，孟凯给湘鄂情主业的方向定位应该就是“大数据”和“新媒体”，之所以投资环保行业，按照孟凯的说法，他不愿承担单一主业的风险。看得出，环保只是孟凯获得安全感的一个筹码，湘鄂情未来在环保领域可能只是小打小闹。因此，接下来人们肯定禁要问：一个“大厨子”能否驾驭和玩转与自己八竿子打不着的全新产业？
全面的审视，经过了左右开弓的几次并购之后，湘鄂情面向新媒体转型的格局实际已经浮出水面：与地方广电合作取得牌照资质，由爱猫新媒体网络公司开发与提供“云终端”硬件，中科院合作方提供技术与数据支持，地方网络广播电视台和中视影视、笛女影视等负责内容推送。在整个商业闭环构成的过程中，湘鄂情都是以投资者或者控股股东的身份出现，其值得期待的商业模式是，在收取商业广告推送、网上购物招商和智能家居服务等收入的同时，获得包括收视费用分账、网络流量分发、其他盒子类产品的接入提成。
按照孟凯透露的数字，目前全国只有5000万户完成了有线电视智能化的改造，言外之意是，湘鄂情接下来还将踏足除安徽、山东以外的他省份有线电视市场。根据已有的合作公告描述，有线电视用户得到改造以后，借助于湘鄂情安装的新的机顶盒设备，即所谓“云终端”，就可实现类似于市售机顶盒的数字电视功能，还可以当成路由器，实现接入互联网的所有功能。
的确，4G网络的蔓延与普及，WiFi的辐射与渗透，造就了移动互联的汹涌大潮，而在云计算背景之下，智能终端和大数据已上升为互联网最火热的两个领域。因此，湘鄂情借助卖盒子进入智能电视市场，在争夺客厅电视的同时抢夺手机屏、PC屏等多屏市场，从转型的角度而言可以说把准了产业变动的脉搏。再看作为湘鄂情的另一合作方的中科院，天玑科技本身就是一个大数据产业化平台，可以专业提供互联网数据挖掘分析服务及技术解决方案，而双方共建的联合实验室，又可围绕新一代视频搜索、云搜索平台以及新媒体社交三个方向，进行产业模式创新、关键技术攻关和产业应用推广等工作，二者的共同功能就是能够为智能电视及多屏终端提供数据搜索与分析服务。有了这样一个技术大靠山，湘鄂情就能更富对针对性地开拓市场和粘连用户。
然而，理论化的设想并不等于商业变现的客观能力，湘鄂情转型之路还有很多变数。作为出资方，湘鄂情走出与他人合作的每一步都是在大量“烧钱”，而湘鄂情的主业餐饮业务亏损严重，环保、影视等新业务短期内难以进行利润输送，弄不好未来极有可能出现现金流无法接续的窘境。另一方面，沿用了当初做高端餐饮老路，湘鄂情选取了与广电这种垄断企业作为合作对象，理论上可以达成市场排他的效果，但随着全面改革的深入，广电系统垄断模式必然会走向竞争，其可以预测的赢利空间并不宽广；虽然最近国家广电总局对盒子等互联网电视业务出台了一系列严厉的监管措施，但包括腾讯、优酷土豆、搜狐、乐视等多家互联网视频网站加快了与牌照方合作的步伐，如腾讯与未来电视达成战略合作、乐视入股重庆广电、优酷土豆收购国广东方的股权等。在这些堪称老江湖的互联网电视企业面前，湘鄂情基本上是一个没有出道的小学生。
作为转向大数据和新媒体的最重要内伤，就是湘鄂情缺乏基本的技术与人才要素。“云终端”的制造，湘鄂情还要仰仗于人，日常的维护更是无能为力；对于大数据的获取，湘鄂情也要高仰人鼻息，自我识别、处理等技术能力更是乏善可陈；内容的推送与取舍，湘鄂情仍要看合作者的脸色，自身市场营销与开拓技能倍显苍白。虽然可以借力中科院的技术能量，但作为一个新兴产业，中科院计算所在大数据领域同样处于开拓摸索阶段，而且缺乏商业实战经验。特别是当湘鄂情将所有的希望押注在合作者身上时，其转型的风险就不言自明。