解坤磊 长青
一光明乳业简介及发展历程
光明乳业是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。为了更加清晰的了解光明乳业的发展历程，我将光明乳业的发展历程制作成表，详见表1。
资料来源：根据光明乳业官网以及其他相关资料手工整理而来。
根据光明乳业2002-2009 年年报披露的数据显示（见表2），光明乳业从2002年起在上海以外地区实现的销售额已经超过销售总额的60%，光明乳业2002 年、2005 年、2006 年、2007 年、2008 年、2009 年的主营收入其他地区占总收入的比例已经显著超过60%，而光明乳业2003 年、2004 年的主营收入其他地区占总收入的比例更是超过了70%，实现了总体产业布局从区域性向全国性的转型。
二光明乳业的国际化战略
（一）光明乳业并购Synlait Milk 公司
Synlait Milk 公司是新西兰五家独立牛奶加工商之一，2008年建厂正式投产，主要产品为大包装优质奶粉。目前，该公司一号工厂急需投建第二工厂以满足市场需求。据测算，二号工厂整体建造成本估计为9 500 万新西兰元。由于自有资金不足，Synlait Milk 选择了外部融资。通过这次被并购，Synlait Milk 公司可通过光明的担保向中国银行借款，也可在中国发行债券，其产品借助光明的营销渠道顺利进入中国，扩大其产品的销售市场。自三聚氰胺事件以后，国内中低端婴幼儿奶粉厂商纷纷倒闭，消费者对国外知名品牌的奶粉需求迅速扩大。光明集团正是看准了这一增长空间，同时借助金融危机、外方急需资金的空挡展开了海外并购。2010 年，光明出资3.82 亿元认购Synlait Milk 公司2 602 万股，认购完成后，持股比例为51%。
光明乳业海外并购的原因:争取优质奶源，提高信誉；获取资源及成本优势，实现协同效应；股权激励促使管理层寻找新的增长机会；进入国外市场，获取更大利润。
（二）光明乳业并购Synlait Milk公司的效益分析
1.从财务角度定量分析
我选择的时间段为：2010 年7-9 月、2010 年10-12 月、2011 年1-3 月，从财务核心指标角度，对比分析并购前后季度重要指标的变化趋势。
由表3 可见，由于海外并购导致光明2010 年10-12 月营业收入较7-9 月有大幅提升，在2011 年1-3 月小幅回落。然而，由于并购时承担了大量借款，借款利息导致财务费用大幅度上升，因此2011 年1-3 月净利润明显偏低。
通过表4 可看出：光明的营运能力出现下降趋势，其中2011年1-3 月的存货周转率和应收账款周转率下降幅度明显，可见其海外资产的整合能力、资源的调配能力还有待提高。而同时，大量借款导致流动比率下降，资产负债率上升，财务风险上升，弱化了光明的偿债能力。盈利能力方面，对比伊利的同期各项指标，虽然两家公司的每股收益和净资产收益率都在2011年1-3 月有较大幅度下降，但是伊利的盈利能力明显优于光明。光明2011 年1-3月基本每股收益较2010 年10-12 月下降（0.0630-0.026）/0.0630=58.73%，伊利环比下降(0.2800-0.1800)/0.2800=35.71%，可见光明下降迅速。总体来说，光明目前还处于整合阶段，海外并购的协同效应还没凸显出来，而营运能力的下降和财务风险的上升，使得光明的未来任重道远。当然，并购之后的整合，也就是说国际化战略本身就是一项长远战略。
2.从寻找新的利润增长点角度定性分析
市场竞争日趋激烈，根据蒙牛、伊利的年报数据：蒙牛2010年营业收入302.65 亿元，净利润12.37 亿元，液态奶及酸奶产品均稳居市场占有率第一位；伊利2010 年营业收入295.45 亿元，净利润7.77 亿元；而光明2010 年营业收入95.72 亿元，净利润1.94 亿元，与蒙牛、伊利差距很大。在2010 年发布的全球乳业20 强榜单中（见表5），蒙牛和伊利分别位于16、17位，而光明则未能入榜，处境尴尬。面对内外压力，光明急需实施新战略，而海外并购，正是光明实现新的利润增长机会的重要举措。
（三）光明乳业海外并购的风险分析
光明乳业海外并购的风险主要表现在：无法获得新西兰乳企的核心资源，牧场资源是新西兰乳业的核心竞争力，光明的海外并购并未包含牧场资源。光明在交易中得到的仅是产业链下游的消费品产能和品牌，这有助于弥补婴儿奶粉的短板，但却无法涉足上游乳业供应链，无法获得乳企核心资源；此外，并购后存在的文化整合和经营风险，由于国内外企业在企业文化、公司构架、管理方式等方面均存在差异，因此，如何促进并购双方要素的有效融合非常关键，挑战也较大。
三光明乳业国际化战略的启示与建议
关于光明乳业海外并购，我的启示与建议如下：实施海外并购前应制定明确的战略目标，在选择目标企业时，应综合考虑目标企业的内部因素与外部环境，与发达国家相比，中国企业跨国并购与经营普遍缺乏相应的能力，并购成功与否取决于并购时机与能力是否匹配，为抓住时机，中国企业并购前应提升并购能力。若并购企业与目标企业实力悬殊，可引进战略投资者共同参与跨国并购。此外，实施跨国并购后如何将业务、资源、文化进行整合，是整个并购活动成功的关键。跨国并购后的整合中通常会面临缺乏并购后详尽的战略规划、忽视原公司利益相关者的需求、文化差异和劳资纠纷等挑战。因此，要具备整合能力，就要对当地的商业操作、政策法规、社会制度、文化习俗有所了解。若整合失败，会增加跨国经营的风险。需要重点强调的是，文化的整合比技术或业务的整合更难，能否有效的整合文化是决定并购企业未来发展的重要因素。因此，应努力营造双方认可的文化环境氛围，可以在高层、中层、基层三个层面建立互动机制，如中层互换等，在工作中增进彼此的了解与信任，在输出光明的核心企业文化的同时，也接纳新莱特积极的企业文化，逐步实现企业间的文化融合。
总之，光明并购Synlait Milk 公司是收益与风险并存的，这也是光明从全国性战略转向海外并购战略的十分重大的举措，今后，光明和Synlait Milk 公司应取长补短，各自发挥独特的自身优势，有效地解决所面临的难题，以达到财务、管理、品质提升等各个方面的协同效应，共同创造乳业的美好明天。
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参考文献：
[1]葛莉.我国企业海外并购的风险管理.中国商贸.2010(6).
[2]孙欣.《光明乳业：背水一战》.中国企业家.2011（2）.
[3]朱宝宪.《中国并购评论》.清华大学出版社.2012.
[4]金融界网络资源http://www.jrj.com.cn.
[5] Pangarkar Nitin.Yuan lin. Location in Internationalization Strategy.2009.
[6]H am pton C .H ager. the C ash C ycle.Managem entA ccounting.2011:19.
作者简介：解坤磊（1990-），女，内蒙古包头人，硕士研究生，研究方向：会计学.
（内蒙古工业大学）
(责任编辑：陈丽敏)