一、基本情况
上海畅联国际物流有限公司（简称“畅联物流”）原名上海实业外联发国际物流有限公司（SLC），由政府控股企业——上海外高桥保税区联合发展有限公司于2001年5月成立，注册资金1.3亿人民币。为完成公司第二阶段战略发展目标——成为一家提供专业供应链管理服务，并拥有全国性网络的第三方物流企业，2008年，公司引进了新的战略投资者上海仪电集团，并改为现名。目前，公司以进出口保税物流、工厂物流及采购物流为主要服务特色，服务行业包括汽车整车和零部件、电子电气产品、IT产品、医疗器材和设备等。畅联物流是全国首批无纸报关事后不交单企业、唯一一家第三方物流公司A类企业以及海关一系列便捷通关措施的试点企业，拥有一级国际货运代理资质、报关代理资质、报检代理资质、产品预归类、进出口代理、保险代理、保税/非保税仓库管理、国内道路运输许可证等多项物流资质。
在浦东新区众多的物流企业里，畅联物流是一家有些特殊的公司。公司2011年主营业务收入11.2亿，在全国各地有17个分支机构，员工1 400多人，管理的仓库约30万平方米，目前是上海外高桥保税区内最大的第三方物流公司。对于畅联物流而言，物流业务自然是其主营业务，其营业额占公司总营业额的75%以上，但按其CIO张如铁的话来说，畅联物流实际上是一家带着物流外壳的IT公司。因为畅联物流的物流车队、存储仓库都是租赁的，其最重要的核心资产就是自主研发的整套信息系统，包括深度定制的ERP系统、WMS系统等。畅联物流的公司历程能很好地诠释信息技术对整个物流行业带来的深刻变革。
截至2008年，畅联物流还只是一家纯物流公司，绝大部分收入来自保税物流和进出口。然而，畅联物流对自己的定位不止于此。从2001年成立起，公司董事会及经营团队便认识到传统物流处于低端无序竞争状态，外资物流受政策限制无法充分经营，作为一家规模较大的国资企业，畅联物流完全可以填补国内物流行业高端市场的空白。2009年，公司董事会及经营团队进一步提出“走高端市场”路线，并坚持“走专业市场的差异化竞争”，具体是：以高端信息化建设为核心，组建职业经理人经营管理团队，用三至五年时间，在汽车零部件、电子零配件及医疗产品专业领域，形成从物流解决方案到专业实施的核心竞争服务能力。
二、主要做法和特点
“以高端信息化建设为核心”，畅联物流是这么规划的，也是这么执行的。先进的、高度定制化的信息系统从根本上改变了畅联物流企业的性质，提升了企业整体管理水准。张如铁坚信，信息化对物流企业来说是变革的内驱力。企业管理理念上的变革带动了管理模式变革，而以信息化为基础设计的精细化、精密化、即时化的先进管理理念对于企业，尤其是畅联物流这样的服务型企业而言，带来的革新不仅能提升企业内部管理水准，更是提高企业对外竞争力的重要手段。
目前，畅联物流拥有自己的IT团队，团队在实践中积累了大量的业务流程模型，掌握了丰富的物流项目实施经验，能快速响应业务需求、管理需求改变带来信息系统需求，同时也为管理层提供了高效的管理工具。
畅联物流十余年来依托自身优势，一直在探索业务模式的升级，不断在为客户提供个性化服务的过程中提升自己。畅联进入汽车工业物流服务领域的过程就是很好的例证。
现在，汽车整车和零部件是畅联物流核心客户群之一，沃尔沃、丰田、梅赛德斯-奔驰、奇瑞、通用等国际国内知名厂商都是其重要客户。相对于以保税物流等为主的整车物流服务而言，汽车零部件物流服务则必须深度结合客户企业内部流程，有较高的市场准入门槛。畅联物流正是抓住了2006年为德尔福提供个性化服务的契机，成功进入汽车供应链。
德尔福是从通用汽车剥离出来的企业，曾经是全球最大的汽车零部件供应商。德尔福是上海通用主要的系统集成供应商之一，专注于汽车门锁系统、排气系统等领域，将这些系统相关的零部件组合起来，形成系统模块。德尔福在中国快速成长，之前由于各个事业部独立投资，4家分厂的供应链各成体系。然而，这种分散的状况却无法满足上海通用采用BTO（Build-to-Order，按订单生产）模式的变化。
在变化之前，上海通用会提前数周给出生产计划，德尔福各分厂可以先行准备料件进行系统集成，供应链的快速响应压力并不大。然而，随着上海通用采用BTO生产，月计划、周计划都会发生很大变动，上海通用只能做到提前48小时发布准确的生产计划，如果德尔福继续采用原来的方式，只能储备足够多的库存，为通用各种车型生产所用。德尔福决定做出改变，48小时完成从接到订单、组织料件生产、送货到通用的所有步骤。它开始考虑聘请第三方物流服务商整合供应链，提供JIT（Just-in-Time，准时制生产）的服务，即只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线。
但是，德尔福在中国找不到专业的汽车物流服务商。德尔福的部分零部件和产品需要进出口，从事口岸物流的畅联与德尔福有合作。在得知德尔福的新需求后，畅联决定竞标。此前，虽然畅联曾经服务过丰田，但仅属于口岸物流，完全没有切入到供应链的管理。然而，德尔福对畅联进行包括信息系统在内的全面考察后，把“绣球”抛给了没有经验的畅联。畅联总裁徐峰承认，“只是因为德尔福没有选择，我们才有了机会，当时他们内部许多人反对。”畅联承诺，如果造成德尔福宕线，每分钟赔偿700美金。
2006年起，畅联全面接手德尔福的供应链管理，其在上海地区的数家工厂，所有进口或者国内料件首先集中在畅联的仓库，畅联与德尔福各分公司实现系统对接，按照其生产所需及时供货。比如，通用提前48小时下某款排气系统的定单，畅联的信息系统立马就能将该系统所需料件进行分解，形成一个料件的细目表，员工在得到这个表之后，在3～4个小时内备好所需料件，然后配送到德尔福流水线边，之后再将成品转送至整车厂。
在JIT配送服务方式中，降低库存的关键是基础数据必须准确，否则防止宕线的方式只能是增加库存，为此，畅联建立了专门的信息系统进行管理，其系统库存数据的准确率可以达到99.95%。三年以来，德尔福4家工厂的库存降低了50%，畅联被其称为“亚太地区最佳物流供应商”。
虽然，德尔福的项目并没有让畅联挣到很多钱，但是在商业机会上，畅联后来在与吉利、奇瑞等打交道时有了“敲门砖”，在同行中形成了“先发优势”。
畅联物流为另一个大客户梅赛德斯-奔驰公司的服务更体现了其国际竞争力。畅联物流作为汽车零部件供应链管理方，利用订单库存管理信息系统，为其上海采购中心提供订单管理所需的全部库存数据（包括在途库存管理），与在国内各地的供货商共同构建系统平台，使全部库存和订单数据全程可视化，并与客户共享，实现VMI（Vendor Managed Inventory，供应商管理库存）管理模式。而供应商持有合理数量的库存，负责从零件出厂到送达工厂外库的全程物流，保证工厂JIT订单的需求，在VMI模式下实现与工厂的信息共享和系统互连。
同时在国内和目的地分别设立区域仓库和区域配送中心，通过这样的方式，实现了国内供应商向欧洲客户设在德国、捷克和西班牙的三家工厂提供生产物料。
以信息化战略试水零部件物流切入企业供应链管理后，畅联进一步打造通用化的零部件第三方物流服务平台，向集成化，简约化，电子商务化目标发展。平台为基于面向服务（SOA）架构的物流业务交互式系统，服务以畅联物流为第三方物流运营商的所有零部件核心客户，其物流服务将统一建立在基于企业网和互联网的零部件供应链管理平台上，平台的主要服务包括合同管理、订单管理、销售管理、结算管理、进出口管理、JIT配送管理、货代运输管理、逆向物流管理、RF跟踪序列号管理、库存控制管理、客户管理、综合调度等，同时平台通过EDI接口与公司内部的财务系统、人事管理系统等以及外部供应链相关企业的业务系统进行电子数据的无缝链接。
平台功能的重点是面向客户的物流协同平台，使得内部的大量业务信息与客户共享，同时可与客户本身的内部系统（如：SAP、QAD等）进行实时EDI数据交换，作到真正的协同工作。并在原有服务系统的基础上增添了无线射频扫描实时跟踪货物功能，全程跟踪在库，在途部品状态，作到货物流、信息流、资金流的同步。
新平台的实施效果立竿见影。从EDI数据交互层面来看，畅联物流与物流上下游企业之间的单据处理能力大幅提高，并且降低了传统模式的单据处理出错率，并为企业拓展了更多的优质客户。
三、结束语
在我国，物流业开放较晚，整体物流技术、人才、装备理念均较为落后，整个行业处于较为原始的纯物流服务形态，主要是以纯运输、货代报关、订舱及简单的仓储服务为主。而整个社会对精益物流及其影响也认识有限。近年来，一些大型的物流企业意识到了物流信息化的重要性并逐渐付诸实施，但像畅联物流这样将信息系统作为企业核心竞争力的国内企业还是凤毛麟角。可以说，畅联物流的案例很好体现了企业信息化与企业整体模式的相互促进：业务需求带动了企业信息化发展，信息化的发展反过来又推动了企业整体模式的变革。
（本案例由盛雪峰执笔）