——访中国调味品协会秘书长白燕
张卫
目前调味品行业的标准体系已相对完善，品牌企业的崛起带动了食品安全水平的进步。但是产品的微利格局和整个消费群体对这个产业的定位问题，导致作坊式的企业仍然存在，违法添加、以次充好甚至假冒伪劣的产品仍然层出不穷。在“互联网+”思维的指引下，各行各业都开始拥抱互联网。作为食品行业的小分支，调味品产业该如何利用互联网去糟取精呢？
《中国食品》：“拥抱互联网”经常被人理解为在网上进行产品和服务的销售，这种理解正确吗？
白燕：我们已经进入了互联网时代，为此我们就要建立互联网思维，但这并不是说所有的企业和经销商都要成为电商，而是要顺应互联网发展的潮流和商业模式的转变，建立适合本企业的全渠道体系，在传统渠道的基础上拓展出网络销售的渠道。
说起电商，有以下几种容易混淆的概念：
1.认为电商就是将商品销售简单的从实体店转移到网上，其中的变化只是技术实现的手段不同而已。
2.建立互联网思维就是一定要自己开网店，做电商，并认为电商最终会代替传统渠道。
3.电商中的PC端销售和移动终端的销售是一回事，只是将PC端的销售页面进行了适合手机浏览的改版变化而已。
这几种混淆的概念使很多企业并没有深入了解电商的本质，在运营的过程中难免出现盲目和跟风。百度解决了人和信息的关系，阿里巴巴解决了人和商品的关系，腾讯解决了人和人的关系。但是我们要看到的是，以上这三个互联网巨头纷纷开始筹谋互联网的并购业务，其根本原因是因为，在解决以上三种关系的基础上，最重要的是要解决人与服务的关系。
因此，针对上面的三个混淆概念，我们应该明确以下几点：
1.了解用户是做好电商的起点，并在了解的基础上进行企业商业模式的转变与创新，包括目标客户、企业定位、盈利模式等的变革，而不是简单的技术实现而已。
2.在互联网时代，消费者是品牌的中心，而消费者会出现在社交媒体、移动终端、实体店等任何一个环节。因此，电商不会把其他渠道毁灭，对企业来说还是应该建立全渠道的体系，多渠道融合，根据自己的实际情况来选择发展的阶段。
3.即使同一企业，PC端的客户和移动端的客户也有可能是不同的，比如移动端的客户要年轻一些。因为移动端屏幕小，而且移动端客户使用时间碎片化，因此内容要少而精，要更善于打动客户。同时移动端的定位功能，使得产品推广更为精准。
因此，选择不选择电商，建立互联网思维的根本其实还是要回归商业的本质，还是得围绕客户做，包括怎么服务好客户、为客户创造价值。
《中国食品》：那么对于调味品行业来说，该如何迎合互联网时代呢？
白燕：调味品作为食品的一种，有食品行业的共同性，因此食品行业互联网思维的运作可以拿来借鉴和思考。但是调味品行业也有其独特性，尤其是其作为间接消费品的特性（即必须经过烹饪的环节才能得以使用），使得调味品容易被消费者忽略和不受重视，在电商中做B2C的难度相对于其他食品行业要大一些。其次，调味品产品附加值低、包装易碎、对物流存储的要求高，这也造成了综合性电商对调味品品类的拓展和选择存在一定的障碍。再加上要考虑产品的保质期，消费者不会过多地囤积购买，因此电商在存货流转上格外严格。同时，调味品本身不具备时尚消费的特点，不能代表消费者的潮流并彰显身份，很难营造电商界反复提到的商品销售的痛点和尖叫点。这些因素都是调味品行业在进行互联网运营时的一些制约因素。
尽管这样，这也不代表电商不能在调味品领域发展，相反它必将成为调味品行业企业全渠道体系中的一个重要的渠道类型，并快速发展。因此，调味品行业的互联网思维的建立要基于行业产品的特性来开展，电商的操作只能稳扎稳打，以产品的质量和售后服务来取胜，并开拓行业独有的互联网营销模式。面对的最终客户重点是餐厅和家庭中直接使用调味品或进行烹饪的人群，而非泛泛的普通大众消费者。
《中国食品》：互联网思维下，调味品各厂商之间该单打独斗还是纵横联合呢？
白燕：互联网思维不是简单的技术实现手段，而是对商业模式的变革和深层次推动，是对客户群体边界的扩大，因此必然会带来厂商之间的再次分工。厂家可能会在原有的分销体制下建立面向消费者的通路，也可能在原有产品体系的基础上开拓定制产品，选择新的合作伙伴；经销商也可能在现有下游客户体系的基础上建立自己的零售体系，从经销商向零售商的领域拓展，也可能利用自己的电商网络扩充更多的厂家品牌和自由品牌，甚至扩充不同领域的产品。这些都可能会为现有的调味品厂商关系带来变革的力量，原有的平衡和牢固的关系可能因此而发生松动。
因此，在互联网思维下，厂和商都需要关注自身的渠道体系建设，做好本企业的全渠道营销战略，以适应消费者的需求。同时如果涉足电商，要在做B2C还是做B2B上做好定位和区分，选择适合本企业的电商模式。比如，一个服装品牌采用的是会员制的电商模式，电商平台是以服务和营销会员为主要切入点，鼓励各门店引导现有会员通过电商平台加大采购的力度，同时也通过平台吸引更多的客户加入各门店的会员。在业绩的归属上，企业把业绩全部计入各门店，不影响原先的分工体系，而企业则是以平台服务的定位加大了本企业的销售力度，形成了线上线下的良好配合和互动。这个案例中，由生产企业建立B2C的电商平台，为自己的专业分销商服务，在不改变原有分工和合作伙伴关系的情况下促进其传统的B2B的业务，值得调味品行业的各企业借鉴。
互联网时代的厂商关系是一个全新的话题，传统企业如何实现转型是需要不断进行探索和研究的话题，相信在未来的发展中还会碰出新的火花。