何芳芳
（山东电力工程咨询院有限公司，山东 济南 250100）
摘 要：科技飞速发展、经济全球化和激烈的市场竞争以及企业组织的快速变革为核电企业组建战略联盟提供了时代背景，并可在资源调整、规模经济、学习能力、经营风险、创新技术方面提升行业价值。构建核电企业战略联盟需从目标、形式、文化和信息系统四方面入手保证联盟的顺利运行。
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关键词 ：核电企业；战略联盟；核心竞争力
中图分类号：TL2文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）25-0097-02
一、问题提出：战略联盟及其发展趋势
战略联盟（Strategic Alliance）是合作战略的基本形式。其概念最早由美国DEC公司前总裁简·霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R.Nigel）基于交易成本、社会网络和组织学习理论提出，在实业界和理论界引起巨大反响。1980年代以来，随着世界经济联系的日益紧密和信息技术的不断渗透，组建战略联盟成为了全球各公司增强自身实力、维系组织生机活力的手段，而跨区域、跨行业、跨国界的战略联盟更是当今世界五百强企业所广泛采用的竞争策略。基于战略联盟的“3c”标准，两个或两个以上的公司制企业可以再联盟内部实现合作的经营行为，并在外部组织形式上以合资企业、资产/非资产战略联盟和研发协议来体现，使得企业自有知识和资源在联盟内部得以共享。当前，随着竞合理念成为主流，世界各国大公司形成战略联盟的比率急速增长，合作形式也从最终产品联盟向研发流程转化，强强合作的局部业务组合与合作之外多领域的竞争状态呈现并存趋势，联盟内部的规则成长由以股权和协议契约为主导的网络化合作形式开始向行业规范塑造转化。
二、核电企业核心竞争力的培育
企业的竞争优势是建立在企业的核心能力之上的。核心竞争力是指作为企业战胜其竞争者的竞争优势来源的资源和能力，它具有稀缺性、有价值性、难以模仿性和无法替代性。以核心竞争力为基础，实行相关多元化的经营战略成为一种共识。这意味着，企业在实行多元化战略时，必须以核心竞争力为依托，带动相关业务的多元化，从而提高总体的经济效益。
目前，我国的核电企业已经进入高速发展阶段，随着核安全技术的推进和核电厂在各地的兴建，我国核电公司也从最初的1家发展为目前的３家，形成了中国核工业集团公司、中广核集团公司、国家核电技术有限公司并存的局面。公司数目的增多带来了竞争和整体水平的提升，但是目前核电企业之间也存在着核电技术发展不均衡、市场份额竞争过于激烈和资源利益纷争等问题，从而与整个行业的快速发展不相适应。从行业总体竞争态势来看，核电产业的发展前景被广为看好，现有的核电行政许可体系及监督管理条例逐渐趋于成熟化，这使得核电企业因其行业特殊性而天然具备稀缺性和不可模仿性。从内部发展角度来说，核电企业可以通过内部资源的积累而快速实现有较高回报价值的竞争力，与此同时，企业还应通过组建战略联盟的形式来克服内部开发所需资源与能力不足的矛盾，吸收外部组织的能力与资源优势并使其内部化，从而以较小的时间成本来获得核心竞争力，这对于技术性和专业性强的核电行业来说更显得必要和紧迫。
三、战略联盟对培育核电企业核心竞争力的价值分析
战略联盟的建立不仅能使核电企业迅速整合市场，提供更优质的产品和服务，减少融资及开发风险，还可使企业通过与行业需求方、供应商、合作者建立新的关系，并不断调整这些关系，带来新的竞争优势，并有利于发展企业的核心竞争力。
（一）建立战略联盟有利于核电企业调整自身资源，增强核心竞争力。核电行业兴起时间短、从业队伍尚未完全成熟，单一企业所拥有的资源有限，要想在竞争中取胜，必须实现资源优化配置，达到成本效益最优化。而通过与其他企业建立战略联盟，可以沿着企业构建核心竞争力的方向，更有效地获取本企业原先不具备的互补性资源，加快企业对核电行业内部各种竞争力要素实现优化组合，从而创造新的成长空间。
（二）建立战略联盟有利于实现范围经济，拓展核心竞争力。核电项目确定后，多方联盟能让加人者共同分享合作伙伴的特定资源，将有不同技术特长的各种企业生产经营企业结合成一个整体，加深分工，强化技术进步，使不同企业之间的资本、技术、人力、信息资源得到有效、灵活组合，还可以充分利用市场机会，最大限度地降低产品成本，提高规模经济效益，这样既提高了核心竞争力的使用价值，又可使其在不断应用和分享过程中得到改进和精炼，为进一步发展核心竞争力创造条件。
（三）战略联盟有利于增强核电企业的学习能力，强化企业核心竞争力。对于战略联盟来说，成员企业在缔结战略联盟时就应该清晰地认识到缔结联盟是学习过程的开始，要积极地通过学习活动来提高企业绩效。以学习为中心建立的“学习型战略联盟”，能够促进不同价值观、知识和文化的融合，使之成为核电领域技术革新的重要推动力，并有可能催化出新的革新性技术，企业可以进一步将技术与自身核心能力相融合，实现战略合作的升华和核心竞争力的提升，具有显著的未来性。
（四）战略联盟有利于降低经营风险，维护核心竞争力。战略联盟成员企业面对外界政治环境，内部资金状况、技术水平等变量，可以优化核电项目的开发投资结构，共同分担研发费用，并能充分利用各成员的资源优势，降低投资开发新产品、新技术的风险，同时带来了较高的投资回报率。企业间还可通过战略联盟加强在市场领域的合作，共同理顺客户关系，维持竞争秩序，防止过度竞争，维护行业市场的健康有序发展。
（五）战略联盟有利于占领技术高地，巩固和更新核心竞争力。核心竞争力是一个动态系统，核电企业必须时时关注核心竞争力的发展演变，并将其不断推进、丰富、更新。在核电内部各子领域的技术创新是提升核心竞争力的主要途径，在战略联盟内部，合作伙伴之间可以不断加强相互的合作关系，建立起一整套完善的合作创新机制，充分发挥合作伙伴创新的积极性，不断培育出在质量领域、环境管理领域和职业健康管理领域新的核心竞争力，形成行业内部体系化和标准化的无形资产。
四、构建核电企业战略联盟的有效手段
作为发展企业核心竞争力的有效途径，战略联盟本身也有两面性：既有成功的机会，也有失败的风险。对于核电企业来说，为了获得持续的竞争优势和保持在市场中的有利地位，必须把握影响联盟成功的关键因素，构建成功的战略联盟，培育企业核心竞争力。
（一）联盟目标建设：正确选择合作伙伴，确定协调一致的战略目标。建立战略联盟的核心目的就是通过不同企业在核电项目建设中的优势互补而达到资源整合，联盟内部成员企业要自具备各自的竞争优势和核心专长，并且要处理好合作与竞争的关系。从战略的角度，为了改善长远的经营环境和经营条件，长期占领、开发核电市场和保持核心竞争优势作出的协调一致的目标是保证战略联盟持续成功的重要条件之一。
（二）联盟形式建设：选择适宜的战略联盟方式和联盟机构。战略联盟方式主要有供应和购买协定、市场或销售协定、提供技术服务协定、管理合同、专有技术、设计或专利许可证、特许经营、合资企业等。无论采取何种方式都必须遵循国家关于核电管理的相关规定，根据企业的战略目标，依照企业利润产生的源头，规划符合企业内在发展规律的联盟机构，联盟机构必须强有力且独立。
（三）联盟文化建设：要注重联盟企业之间企业文化差异的协调。联盟内部成员不同文化产生摩擦与纠纷是不可避免的，这就需要成员互相之间建立一种对文化差异理解的态度、灵活协调文化差异的能力、向对方学习的热情、相互信任及强烈的责任感等。要使企业能够在保持作为企业文化核心内容的价值系统的相对稳定的基础上，摒弃固有文化糟粕，吸收外来文化的核心内容的优秀成分，促使战略联盟长期稳定发展。
（四）联盟信息系统建设：加强信息体系培养，建立高效的信息支持系统。信息在联盟体内迅速地传递、处理是企业联盟成功的重要前提，是企业核心竞争力重要的构成方面。理想的战略联盟应具备完整的信息网络，各成员企业间的信息能够自由流通，共享信息资源，并能统一及时地对接受到的信息进行反馈，从而使战略联盟高效运行。
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参考文献：
[1] 肖柯.社会因素对企业合作网络的影响研究[D].山东大学，2008.
[2] 王哲，娄强，雷炜.浅析核电企业供应商管理体系的建立[J].科
技与企业.2014（3）.（责任编辑：陈丽敏）