当今仍有许多汽车厂商的生产物流效率低、生产成本高、生产节拍缓慢滞化，好比脉络中郁堵的血液一样没有被打通。那么如何让血液顺畅地流动起来，实现多元化、自由、灵活多变的现代化物流生产方式呢？本文或可带来借鉴。
赵艳丰
近两年，国家正式实施新的“汽车三包”政策，这对中国汽车的标准提出了更高的要求，我国汽车制造厂商必须顺应形势，不断提高自己企业的产品质量标准。优秀的质量来源于生产制造，如何提高产品质量、确保产品质量成为当前汽车厂商首要解决的问题。汽车制造过程中影响质量的一个关键因素就是生产物流，并且生产物流的精益化是保障质量的重要手段。
然而，在当今市场化竞争日益激烈的年代，仍然有许多汽车厂商按照传统的规模化方式进行生产，这样难免会暴露出很多生产物流问题，比如物流效率低、生产成本高、生产节拍缓慢滞化等，生产物流的流程就好比脉络中郁堵的血液一样没有被打通。那么如何打通“任督”二脉，让血液顺畅地流动起来，实现多元化、自由、灵活多变的现代化物流生产方式，就成为当下许多汽车厂商最关心的问题。本文以L公司为案例来详细说明。
L 公司生产物流现状
L 汽车有限公司是我国的现代化、规模化的大型汽车厂商，拥有4 个轿车生产厂，近10 款轿车产品。L 公司的生产物流中的零部件种类复杂，总数达到数千种，各种不同的零件在物流各个环节中的状态也不同，L 公司根据零部件特点将其分为四类不同的物料架上货方式：看板直送上线，物流排序上线，货筐上线和JIT（justin time）上线。
看板直送上线：此类零件主要针对选装关系少、体积较大的零件。如每台车都必须装配的某些专用汽车零部件、蓄电池等。这类型的零件本身体积比较大，由零部件生产厂家做成模块后，运送到整车装配现场。这类零部件在物流运输过程中，一般由零部件供货厂商制造后，按整车厂装配现场的物料架直接安放零部件。这样，在此类零部件运抵整车厂仓库后，就不需要重新进行分装，可以直接送到所需的装配工位。
物流排序上线：针对种类颜色等比较多的大小适中的零件。此类零件是起连接、固定用的通用件，如螺母、垫片等。这类型的零件通常由供货的零部件厂家生产后，以较大的集装箱包装形式运抵整车厂。由汽车制造企业的相关人员在库房分装入物料架中，然后送至装配现场对应的工位。货筐上线：针对选装关系多，零件体积适中，密集度高的区域。此类零件多为一些复杂、形状多样化的零件，如内饰装饰件等。这类型的零件因为形式复杂，不同车型的车辆装配时需要选用不同的此类零件，即使是相邻的两台车选用的同类零部件也为不同型号。因此，为了降低装配时选择零件的错误率和减少工作时间，此类零件在运至汽车生产线装配工位前，需要由物流人员根据每台车的型号和零件清单，将此类型的各种零件备入筐车物料篮中。筐车放置在相对应的汽车装配工位上，工人可以一次性按顺序取用单台次车辆需要的若干零件，不需要往返料架取零件，极大地节约装配工时，降低工人的装配劳动强度。JIT（just in time）上线：针对选装关系繁多，体积较大的零件。此类零件因体积较大，需要占用比较大的生产线存放空间，且根据车序选装严格对应，所以使用JIT 上线方式。此类零件，如汽车座椅等。
原有生产物流面临的问题
目前国内很多大型汽车厂商都实行“混流生产”，其是指在保持现状的情况下，使得企业生产组织方式得到改善，企业从一条生产线上可以生产出不同品牌和类型的轿车。L 公司二厂总装车间现生产轿车共计2 个品牌，PQ34、PQ35、PQ46 共3 个平台，New Bora、Sagitar、Golf、Magotan和奥迪Q3 共5 款车型，其有复杂的产品组合，按类型可分为2 种驱动方式，10 余种发动机与变速箱的组合。
目前，L 公司二厂总装车间要对5 种车型复杂的轿车进行装配，涉及300 余家供应商5000 多种汽车零部件。由于混流生产条件下零部件的生产厂家、种类、数量、型号各不相同，甚至其规格和色彩也不尽相同，使得轿车装配变得更为复杂。L 公司现有的物流方式产生了很多问题，主要有：一、现有的物流体系难以满足产能提升、零部件增加所带来的新要求。二、产能提升和柔性化生产使得物流变得更加复杂并且物流产量也在增加，其负荷在增大。三、零部件种类与数量繁多，在生产线中装配错误，使得质量下降。四、物流存储区面积不足以应对产能提升的要求。五、物流变得复杂和困难起来。
六、缺乏指示信息，JIT 供货无法执行。面对生产物流的种种困境，L 公司认识到必须运用精益生产理论来改善物流流程，提升生产效率。精益生产理论是日本丰田公司对准时化生产JIT（just in time）研究总结出的一种非常经济有效的生产模式。这种生产方式综合了大批量生产和单件生产方式的优点，追求企业和用户都满意的质量，力求实现多品种产品生产的高质量和低成本优势，实现产品性能和价格的最优化，是目前世界上一种最佳的工业生产组织模式。
那么精益生产物流，就是在精益化思想的指导下，以客户的需求拉动物流供应链，改进和完善物流过程中的采购、装卸、运输、配送等环节，消除浪费，保证客户的高水平满意度，节约成本，从而追求物流效益最大化的一种物流模式。
具体改善策略
目前关于L 公司的生产物流的确存在着不少问题，如库存过多、工序冗长、生产浪费、服务落后等等。如何做到自知之明，并解决问题，L 公司在“5W1H”分析方面做了不少工作。通过“5W1H”对每项工序从原因、对象、地点、时间、人员、方法六个方面进行分析研究，从而做到扬长避短，如上图所示：
在对关于每项工序六个方面的“5W1H”分析研究后，L 公司采用如下措施解决问题：
1) 取消不必要的工作：对于在企业生产全过程中不必要的各个环节应予以取消，不能取消的应部分取消，以减少浪费，节约资金。
2) 合并必需的工作：对于在企业生产全过程中某些重复的环节如不可以取消，则考虑进行合并，如多员工职责重叠，就要考虑对工作进行合并、调整。
3) 改变必需的工作程序：对于在企业生产全过程中某些冗长或者不科学的环节就要予以改变、调整，使其工序变得合理、科学，更有利于企业生产效率的提高。如当企业生产新产品时，实施一些生产工序，当继续加大投产时，还是这些工序，阻碍了产量的增加，这时就要对某些阻碍产量的工序进行整改，从而促进产量的增加。L 公司根据丰田JIT 物流模式，联系自己的实际情况，控制物流成本，科学分布实施物流方案以应对日益复杂的混流生产问题。主要实施办法如下：
第一，建立统筹全局的工作小组，重新构造运作模式。二厂总装车间打破了传统的行政部门划分的观念，建立了一种从上到下推广，再从下到上运作的相关物流工作小组。这个小组是根据业务关系建立，通过前期对每一个相关员工的精益生产培训，使集体中的每一个员工都积极参加，发挥智慧，使组织结构延伸到基层，工作推广到生产第一线。
第二，对精益生产物流进行改善和实施。通过各种相关工具进行分析归类，明确所属类别，进而进行下一步的改进。如物料区域规划、生产线旁临时储备分装区规划、物流运输路线优化等可视化建设。
第三，改善和精简业务流程，消除物流工作流中的一切不合理浪费。
第四，对物流设施进行一定的改善。这是生产精益物流改进的基础，是精益物流实施的硬件条件。具体措施主要包括对信息设施的建设、物料包装器具的改进、工位器具改善、物流设备改善等。
主要体现在以下几个方面：物流超市储备区域的设立，物料上线方式的调整，物料运输路线的设计优化、物料包装的改进和工艺布局的优化等。
1) 工艺流程的改善优化：经过优化供货频次，减少了操作层次。
2）现场布局的改善优化。
目前经过精益改善后，二厂总装车间生产物流效率明显提高，通过建立5 大线旁物料超市（F07 物料超市、F12 物料超市、F09 物料超市、F02 物料超市、F06 物料超市），极大提高了物料的供货准时率和完好率。
3）人机工程的改善优化： 规定工时节拍，减少人员操作的走动距离，零件摆放符合人机工程学。
4）物料设备的改善优化：零件保证标准化、节约化。
经过精益改善后，L 公司二厂总装车间生产物流效率明显提高，通过工艺流程的统筹优化，线旁物料超市的建立，物流上线方式优化，物料器具的改进等措施，已经极大提高了二厂总装车间物料的供货准时率和完好率，使L 公司二厂总装车间的物料供货质量已经能满足64 秒/ 台的生产节拍，成功完成生产指标，物料供货准时率达到99%，物料完好率也达到95%，进一步提升了生产效率，增强了企业的核心竞争力。
