非洲的经济虽在增长，但仍存在基础设施薄弱、经营环境恶劣等情况。在供应链的设计和执行过程中，富有创意、灵活的方法能有助于企业克服这些困难以及其他挑战。
王文博李颖
作为一个整体，近10年来非洲经济快速增长，且呈多点拉动和持续上升态势。由于拥有丰富的劳动力基础，非洲大陆成为了跨国公司的首选。2013年，在非洲注册的跨国公司增长了6%，首次超越了亚洲。预计未来几十年，其增长速度仍然会与亚洲竞争，超越拉丁美洲、中东和西欧地区。并且，非洲经济在未来有望与发达国家一样，成倍增长。
对于一家销售商品和服务的企业来说，一个地区中产阶级消费者的规模至关重要。随着人口的增长与财富的积累，非洲也有一个令人信服的例证。2013年，非洲大陆2.2亿个家庭中，有49%的家庭有可支配收入。到2015年，有望达到3.3亿个家庭中64%有可支配收入。
然而，非洲的商业环境因国而异，且差异巨大。世界银行的全球“营商环境”排名中，大多数南非国家占据着前一半，中非的大部分国家在排名后四分之一。只有一个非洲国家——加纳，排在前四分之一。并且，根据透明国际组织的调查显示，世界上前20腐败的国家中，非洲就占了9个。
非洲物流基础设施的质量也因地区不同而有明显差异。比如，如今，内罗比的空运枢纽（肯尼亚），艾迪斯阿巴巴（埃塞俄比亚）和约翰尼斯堡（南非）与东部和南部有较好的空中链接，在这些地区能提供足够的容量来满足当前的需求。虽然罗安达（安哥拉）以及阿布贾（尼日利亚）在未来几年有望成为西部非洲国家的航空枢纽，但西非的航空货运能力仍然有限。
同样的，在不同的非洲市场，由于要缓解跨境贸易分歧，其物流成本和订货至交货时间也有显著的不同。例如，从尼日利亚的阿帕港进口汽车配件，耗时近三个月。从南非的德班进口同样的配件，只需要一个月，如此之大的差别在于端口容量限制和处理时间长短。同样，在刚果民主共和国的机场通关可能需要超过45天，而在南非清关只需要几天时间。这意味着，从南非到刚果的陆路运输货物，如果不追求价格更便宜，可加快实际运输时间。
在供应链方面，非洲有其独特的、多样的、不断发展的挑战。即使是长期“驻扎”非洲的公司都被迫寻找创造性的新方式来保持增长，扩展其业务范围到新的国家和市场。企业特别需要在以下四个具体方面打造适应他们的供应链解决方案。
优先考虑服务与可靠度
在非洲建立市场，首要的任务是让客户能接触到产品。在非洲，成功的企业往往要花很大的投入来让客户接触到产品，他们前期投入很大，就是为了占据市场份额与提高客户黏性。
例如，可口可乐公司，他们已开发出复杂的多段分配系统，使其产品通过不同渠道分销到各个地方。它的这一模式类似于其他市场的软饮料制造商的分销模式，就是在各大网点和大客户实现直接到店交付。为了在那些成千上万的交通不便的小型农村网点铺点，该公司开发出了完全不同的方法，那就是以小型MDC（微配送中心）网络作为本地分发节点。MDC的拥有者有手推车，能够让他们在其分布区域，通过极狭窄的道路将产品运输到各网点。公司也给予融资和销售、营销技能培训，以帮助他们在当地网点开发可口可乐产品销售模式。埃塞俄比亚自1999年引入这一概念，公司在东非发展了超3000个MDC的网点。可口可乐表示，其MDC网络覆盖了东非国家80%多的业务，为13,500名员工提供了就业机会。
国际知名美容化妆品公司雅芳，则一直雇佣当地的销售人员给邻近客户销售其产品。雅芳通过这一策略，在南非取得了极大的成功。他们培训那些处于弱势地位的妇女，让她们在各个城市、乡镇，一家一家地敲门进行推销。这一方法使雅芳成为南非最具知名度的化妆品品牌，同时，那些之前经济上有困难的妇女，也因此有了稳定的收入来源。
建立伙伴关系
在非洲，成功企业缓解供应链成本的一个关键策略是寻找协同和合作机会，使得非竞争性组织之间共同承担成本，共享特定供应链渠道的利益。
例如，英国一家名为ColaLife的非营利组织，在非洲地区使用可口可乐的分销系统运送药品到偏远村庄。该公司开发的V形包装，可以放入标准可口可乐箱子之间的空隙，使药物与装运可口可乐产品的卡车一起运输，不会影响可口可乐的填充率，或包装和运输的效率。运输药品支付的费用，让包括制造商和农村零售商在内的可口可乐的供应链成员获得了额外的收入。
还有一个例子，南非的一家服装零售商，他们加入了州控权的铁路运营商，开发出了依托铁路的运输渠道，连通他们的配送中心与相距400到1000公里的三个港口。这种连通使得从欧洲和亚洲进口的产品运输更快、更可靠，并且预检安排和专门的经纪代理伙伴能帮助加快通关，而在此之前这些都要花费一周或更长时间。
其他组织招募自己的客户，让他们在其供应链中发挥更积极的作用。一个典型的例子就是“生活”的短信服务，参与其中的有诺华制药商公司，IBM的IT服务公司和Vodafone移动电话公司。这三家公司共同合作，一同来解决供应链中的可视性问题，这些问题导致了坦桑尼亚农村诊所的疟疾药物定期差缺货情况的出现。他们建立了一个系统，在这个系统里，一线卫生工作者通过短消息服务（SMS），每周发送文本消息到中央数据库。一个简单的Web界面允许健康管理员获得药品库存状态的即时概况，而诺华公司也能看到数据情况，以确保药物被分派到最需要的地区和诊所。
生命系统的短信功能开始推出不到半年后，已经收集了129家医疗机构的数据信息。改进后的透明度缺货率从26%降低到0.8%，供应链库存信息准确度提高到94%。该计划的合作伙伴预计，此项功能能为30万人提供疟疾药物，覆盖人群占该地区120万人口的四分之一。
本土化
如今，在非洲设立的企业在许多领域短缺都很显著，包括技术和经验丰富的工作人员以及组件和材料供应商。从短期来看，大多数公司克服这些不足的方式是通过导入产品、组件和从海外引入人才。但是，从长远发展来看，如果组织将他们的产品定制到非洲市场，满足当地需求和供应客户可以买得起的价格，娴熟的当地劳动力和供应基地是必不可少的。
行业领先的公司在非洲的优先业务是发展其员工和供应商。例如，汽车原始设备制造商（OEM），从印度、美国和欧洲带来了管理人员，安排在非洲的设施关键部位。这些外来的经验丰富的人才提供驱动力和经验，提升业务能力，并执行全球标准，他们也为当地劳动力提供了广泛的培训，以确保公司的业务可持续性增长。
在非洲构建一个强大的本地供应基地需要时间，所以导致企业需提前启动，以确保本地制造业有能力支持他们未来的产品开发和制造计划。例如，当一个全球发动机制造商在南非建设其设施时，制造商鼓励其四个关键供应商，建立邻近新设施制造和配送的工厂。然后，再与当地的运输供应商合作，在新的供应商及其工厂之间建立有效的交付网络。随着时间的推移，另外五个组件供应商也加入到这个网络，建立生产基地或组件仓库，为发动机装配厂实现即时交付。
充分利用区域网络和不断增长的贸易走廊
为了实现非洲分销网络的经济规模化，大多数服务非洲大部分地区的公司都期望挑选合适的区域，并在这些区域内发展适宜的网络，这个网络设计对范围、速度和成本都有很大影响。
许多机构都认为，可将非洲划分为四块，每一块的GDP大致相同。这四块分别是：马格利布、西非、南非和东非。
例如，一家HIV药品的专业供应链公司在这四个区建立了三个区域配送中心（RDC），分别是在加纳、肯尼亚和南非。加纳被认为是在西非的最佳地点，因其邻近港口设施，国家政治相对稳定，经济状况相对良好，政府部门有意将港口设立在此，并且，邻近尼日利亚和科特迪瓦（这两个国家都具有较高的专利风险）。
东非选择肯尼亚也是出于同样的原因，包括政府对RDC的接纳度，所处位置在该地区的中心，以及良好的空运枢纽的可用性；而南非拥有良好的基础设施和港口，这些港口都能从美国和亚洲进口货物，这样的选择都是合乎逻辑的。
最近投资于交通基础设施的资金，能让非洲更直接地建立工业与城市市场，并且更好地接入到更新的市场。例如，更好的铁路运输网络，大大提高了像乌干达、卢旺达、布隆迪这样的小国与肯尼亚蒙巴萨港口之间的连接。这样的连接能促进进出口贸易，让进口产品更容易进来，同时该地区生产的农产品与自然资源出口更有效率。
非洲地区的一些政府已经结成经济联盟，形成畅通的商品流。
虽然泛非洲联盟尚未形成，短期内也难以形成，但目前的区域经济联盟正在促进其成员国之间的贸易。
这些联盟内建立销售网络能提高为客户服务的水平。然而，在国家的经济联盟中，各国法律规章制度有很大差别，供应链的发展应该考虑这些情况。例如，虽然东非共同体（EAC）相对较小，但西非经济共同体(ECOWAS)的15个成员国里，其法律体系相对薄弱，也更加复杂，成本更高，建立供应链挑战重重。与此同时，南非发展共同体（南共体）比任何西非国家经济共同体或是东非共同体更庞大，更规范，更简单。
如今，非洲比其在近代史上任何时期都表现出更强劲的增长力。这片大陆对产品的需求的数量和广度日益加大，使得其财富也不断增长。为满足非洲在物质、经济和政治的不同需求，这就要求企业在供应链解决方案方面，富有创造性与灵活性。那些为适应非洲独特和多样化的需求，调整自身业务和供应模式的企业，将成为成功的企业。