上海华鑫置业（集团）有限公司 徐民伟 时 祯
一、引言
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本决策、成本核算、成本分析和成本控制等一系列管理的总称。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，而加强企业的成本管理是增强企业竞争力，提高经济效益的重要途径，也是促进企业长期可持续发展的重要方法手段。
本文对上海仪电控股（集团）公司（以下简称“仪电控股”）、上海长江计算机（集团）公司（以下简称“长江计算机”）所属企业成本管理实践与探索进行研究。被调查单位既有国有企业，上市公司，又有中外合资企业；既有制造业，又有服务业；既有自设企业，也有新近并购的民营企业，成本核算方法和模式具有一定的代表性。对被调查单位进行了认真深入的调研，发现被调研企业都对成本管理的重要性有较强的认识，能根据企业的实际情况和特点开展成本控制工作。在这些企业中有许多经验和特色，但也存在不足，现归纳如下。
二、企业成本管理实践与探索
1. 采用信息化手段提高成本管理水平。基于计算机技术的信息系统平台可以给企业提供能协调、计划、监控和管理企业各类成本发生的全面集成化信息；越来越多的企业启用ERP 系统进行成本核算和成本控制，基本使用的模块多为：生产模块、销售模块、物料主数据模块、财务模块和成本管理模块。各种模块在统一系统中的应用使得原先分散企业各处的数据整合起来，使数据形成统一性，使得企业由传统成本管理迈向精益成本管理；同时各公司还能通过ERP 系统及时有效的对成本数据进行实时分析和跟踪，便于尽早发现成本管理中发生的问题，提高管理人员的工作效率。通过财务管理、财务分析，对企业的生产经营提出合理化建议，改进并完善企业管理。
2. 实行全面预算加强目标成本管理。全面预算的实施帮助企业成本控制实现一体化。企业年初根据历史数据制定目标成本、编制成本预算、并将成本指标分析下达各责任部门；生产经营时将实际成本和目标成本的差异及时反馈；事后分析差异原因，提出改进措施，进行奖励惩罚，形成链条式成本控制模式。
一些企业，每年依据公司下达的生产预测计算总工作量，由预算管理部门制定固定费、变动费、投资、效率改善、存货周转、人员等控制目标；同时确定各项经营目标的KPI, 如分品种的制造赁率（加工费率），生产性（制造工时与索尼标准工时之比）、损耗率等。在生产经营过程中，每月召开预算执行分析会，分析各部门各项费用及间接支持费用的差异和原因，控制费用按计划进行；找出实际成本与目标成本差异的原因，以便提早控制和改善；了解制造赁率、生产性、损耗率执行情况，并依此判断年度趋势；同时关注存货金额、周转天数，并对下期状况进行预测，针对发生的问题提出解决方案。
3．全员参与控制成本。成本控制并非是一个部门或者几个部门的工作，而需要公司自上而下的全员参与。特别是一线员工，由于天天直接参与产品的生产制造过程，其成本意识的建立，将极大的帮助公司控制成本。
一些企业，每年开展成本主题月活动，围绕“全员参与、优化流程，清理作业活动，消除一切浪费和低效率活动”的主体展开。主要由以下活动组成：“降成本，我在行动”签名活动；成本月活动宣传；“ 啄木鸟行动”征集活动；成本专项改善QC 活动；成本管理培训活动。其中最有特色的是成本专项改善QC 活动，鼓励一线员工找出生产过程中影响效率的瓶颈问题，将其作为QC 项目申报，全公司组织集中讨论，用集体的力量攻克难关，取得了较好的经济效益。
4. 重视前端成本控制。不动产板块的房产项目从立项到全部建成并交付使用，一般需要经历2 年左右的时间。而在这期间，各种调整、变更、材料价格波动等都直接影响到项目的最终成本。所以房产企业的成本管理不同于一般的制造业成本管理，有着鲜明的行业特点。
一些房地产企业，重视开发项目全过程，从可行性阶段→项目策划定位→规划方案设计→施工图设计→项目建设→项目验收等过程，不仅重视项目建设中的成本管理，同时也在其他阶段加强成本控制和跟踪。由于项目策划定位和规划方案设计阶段决定了整个项目成本的绝大部分，是整个项目成败的关键，成为企业成本管理和实现利润最大化的重中之重。由于此阶段的专业技术要求较高，公司采用借助“外脑”来帮助完成。同时公司相关部门负责将企业的项目愿景和定位等，与协作单位进行充分沟通，使整体方案按照公司的意图向下推进。同时，在方案设计阶段结合论证阶段的成本匡算，导入“限额设计”理念，使整个项目成本不会因设计的原因而与目标偏离太大。通过此阶段的成本管理使得项目的成本控制从后端控制变为前端控制，从源头上降低项目超支的风险。
5. 重点费用重点控制。调研单位中除了传统的制造业以外，还有以软件开发、系统集成、信息服务为主业的IT 企业集团。这类企业多数承接的是系统集成项目、软件设计开发项目、运行维护项目、弱电智能（建筑安装）项目，所以成本核算与控制主要以项目成本管理为主。一些企业全面推广合同成本概预算管理模式，引进千万以上项目“成本树管理法”的管理思路，严控成本支出：（1）对于千万以上项目成立项目工作小组，明确项目销售、采购、现场管理、财务核算、项目监管等职能的负责人，明确工作职责。建立项目报告制度，以周报、月报形式向公司汇报项目进度，并以月度专题会形式，沟通项目进度、收付款情况、现场货物管理情况。年末项目经理对项目进度进行述职，接受集团公司监管和评估。通过人员保障，实现项目实施、管理有序，确保项目考核毛利的完成。（2）进行成本树管理法，即以项目总成本为树干、总费用为树枝，项目参与人员为树叶，全员、全额、全过程的项目成本管理。并以此作为项目考核依据，每季度提供相关分析报告及时反馈项目组。（3）全面推广合同成本概预算管理。建立企业成本费用要素分解模块，制定项目成本核算归集的标准，并建立成本归集模型，严格控制可控费用，厉行节约。通过概预算直观反映项目收入、成本及毛利情况，并将项目各子系统的收入成本匹配情况、税金和毛利等进行全面地反映。对于重点业务重点费用进行重点控制。对项目实施中的业务招待费、销售服务费、资料费等作为控制重点，便于财务与业务管理工作有效衔接。
三、企业成本管理存在的问题
1. 成本概念理解不全面。说起成本控制，企业大多会想到降低生产成本，减少不必要的费用，而忽视了其他领域诸如开发、设计、供应、服务、销售等环节的成本控制，这种观念不能适应市场经济的要求。从成本动因的角度考虑，企业的任何一种产品从开始生产到获取利润，其成本不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于产品生命周期的全部成本。同时成本管理也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资金成本、、物流成本、服务成本等。
2. 成本管理事前控制薄弱。企业现行成本控制的大部分措施都是针对生产过程，很少有针对产品投产前的成本进行控制。事实上产品成本的大部分是在设计阶段就被决定。产品设计不合理，不适应市场需求，制造工艺繁复等，都会使得企业在实际生产中背负过重的成本负担。
3. 内部管理成本主体存在误区。部分企业存在认识的偏差，认为只有企业领导及财务部负责效益和成本，将成本控制管理视为少数管理人员和财务人员的特权，从而造成管理成本人员对技术不精通，技术精通人员却不懂财务。员工缺乏对成本的认知，忽略应控制哪些成本及如何控制等问题，无法形成全公司全员式的成本管理格局。
4. 成本控制目的有误。企业成本管理与控制，采用的主要方式为“节约成本，降本增效”；但是从现在市场看，供应商价格的透明、人员流动性增强等，都使得成本的降低是有条件和限度的。在某些情况下控制成本的费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上的效益，应更多地应依靠技术的投入，从而产生出更大的收益，相对降低成本。
四、企业成本管理强化对策
1．树立成本效益管理观念。市场经济环境下企业的行为，都是为了价值最大化。投入是为了产出，成本管理也是为了降低成本和费用，增强企业效益，不是为降成本而降成本。所以，成本管理的理念必须与企业效益统一，系统的看待企业的成本管理，重视全局和整体，多角度的研究及分析企业成本管理的方式、对象和内容。
首先，在市场竞争中，为了增强企业产品的竞争能力，不能再局限于将成本管理视为产品的生产过程，应开拓视野，使其向前至分析有关产品技术的发展状况、产品的设计及市场供求；向后至顾客的使用、处置、维修。对所有这些成本内容都应采用严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
其次，为适应不断发展的市场经济及非物质产品日益商品增长的趋势，成本管理的产品成本也应从物质的形式拓展至非物质形式，如人力资源成本、资本成本、物流成本等。可以通过循环取货（Milkrun）、供应商管理库存（VMI）等方式降低物流成本；也可以采用集团资产池方式，统一管理资金的调配，从而降低资金成本。
2．强化事前成本管理。不但需要重视事中、事后的成本控制，还要重视成本事前管理。由于产品的大部分成本都取决于成本决策、产品设计、工艺流程设计，一旦制造设计定型，其后的操作过程很难予以调整和弥补。作为成本的事前控制，具有举足轻重的作用。
决策成本是企业成本管理的一项至关重要的内容。在企业成本管理中，重视和加强对管理决策成本的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失。为保证企业做出最优决策，获取最佳经济效益提供基础，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的成本决策，把握机遇主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。如有些产品和部件，采购成本低于企业生产的，可以采取OEM，既控制了当前成本，也控制了长远成本。
产品的设计是产品生产过程所必经的阶段。企业在经过充分的市场调查之后，决定生产某种产品，必须首先进行产品设计，对其具有的功能、生产所用的材料、运用的工艺等进行设计、规划。同时对于即将生产的产品成本也会有相应的估计。产品设计阶段所决定的成本将长期对企业产生影响。若产品设计合理，适应市场需求并符合成本效益原则，会为企业带来源源不断的利润；若产品设计不合理，成本过高或不适应市场的需求，会使企业背上沉重的成本负担，影响企业的经济效益，利润也无法顺利实现。可以说设计的节约是最大的节约，同样设计的浪费也是最大的浪费。因此，如果能在产品的设计阶段有效地控制成本，不仅可以降低成本，获得更多的利润，而且可以在产品价格波动较大时，保持产品的竞争力，帮助企业消除价格变动所带来的负面影响。
3．实行全员成本控制。成本发生在企业的每个生产、经营和管理要素中。控制成本只能依靠生产力最活跃、主动的劳动力——企业员工。所以，成本管理若要加强，首先需要增强广大职工的成本理念，提高其成本控制认识。企业可以将成本控制意识作为企业文化的一部分，在企业的文化建设中，组织专题宣传活动，加强员工成本意识。鼓励员工参与产品设计、生产流程优化，并对好的建议予以采纳并给予奖励。同时加强对员工业务技能的培训，促进全体员工提高自身工作能力和工作质量，从身边做起，节约资源、杜绝浪费，改进工作方法，改善工作习惯，提升工作效率，找出更多降低成本的空间和方法。将成本管理转化为企业全体人员的一种习惯，将少数人的成本管理转变为全员参加的成本管理。
4．加强成本管理信息管理。企业财务部门是企业经济核算的责任部门，是成本管理的重要参与者。如何将以历史成本为主的会计核算转变为现实成本管理会计，使成本数据更符合当前的实际状况、更具管理说服力，是财务部门应当且可以完成的工作。财务部门首先要了解企业产品服务生产与经营过程中的业务流、资金流和信息流，了解各项成本的结构和责任单位，了解责任单位工作质量对成本的影响及可能程度，了解企业固定成本合理的分解模式，建立和健全企业成本核算体系，准确反映各产品和服务的投入状况与水平；同时了解会计核算成本与现实成本的差异，借助现代信息技术，建立企业内部责任成本模型，尽可能将会计成本转化为管理成本，与各部门、岗位的工作质量挂钩，据以反映和评价，引导企业全业务链重视成本，鼓励和促进企业成本的持续优化。
5．推动成本管理升级。上级公司应将基层企业成本管理作为日常监控的内容，定期评价企业成本管理现状，及时发现问题，提出整改意见并检查整改情况。财务部门应不定期进行成本管理工作交流，通过交流，分享成本管理经验，相互学习共同提高成本管理水平。同时还可以借助会计学会、中介机构等力量，帮助检查、诊断成本管理工作方面存在的问题及提出改进的方法，切实提高企业成本管理水平。
编辑：彭秋龙