吴北妮
摘要：从全面预算管理与平衡计分卡的相关理论着手，论述了两者的协同效应，并在此基础上构建了基于平衡计分卡的全面预算管理的整合框架，对相关流程进行梳理和完善，以促进企业全面预算管理水平的提高。
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关键词 ：全面预算管理；平衡计分卡；战略管理
一、全面预算管理局限性
全面预算管理是指将企业的决策目标和资源配置以预算的形式加以量化，并使之实现企业内部管理活动或过程的总称，它以“分散权责、集中监督”的方式促进企业资源实现有效配置，对规范企业内部管理、实现企业自我发展具有重要意义。然而随着企业经营环境的改变，全面预算管理在实际运用中的局限性日益显现。
1.与战略脱节，无法快速适应环境的变化
传统的预算管理和企业战略脱节已成常态。很多企业的预算过分强调利润、收入等指标，缺乏从长远全局的视角思考企业应该如何实现长期战略与价值最大化。此外，全面预算管理在企业外部环境较为稳定和行业竞争相对平和的情形下比较适用，然而对当今迅速变化的企业外部环境和竞争激烈的市场形势却难以做出快速灵活的反应。
2.过分关注财务指标
传统的预算管理大多利用财务指标衡量企业目标，忽视了客户满意度、内部经营流程、员工满意度、学习与成长等非财务指标潜在的价值促进作用，不能全面、系统、综合的反映企业营运状况和经营业绩。通常一些企业为了追求财务目标的实现，往往推迟或削减如人员培训费等方面的开支，尽管使短期财务目标得以实现，但已于无形中阻碍了企业的长远发展。
3.难以实现资源的优化配置
传统的预算管理大多根据成本会计系统生成的会计信息决定企业未来一段期间的预算，这种方法往往建立在历史经验与过去成本数量的基础上，未考虑现有的库存情况和需要采购的材料的数量、金额、支付时间以及未来市场行情的变化，也不知道销售的具体产品、数量和收款时间，因此无法实现某个时点资源的优化配置。
二、全面预算管理与平衡计分卡的协同效应
平衡计分卡是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的具有操作性的衡量指标及目标值的一种新型绩效管理与业绩评价体系。其核心思想是通过四个维度指标间相互驱动的因果联系，呈现企业组织的战略轨迹，从而实现全面系统的预算管理、控制和业绩考评的目标。
作为战略管理工具的平衡计分卡和作为目标管理控制工具的全面预算管理具有很多共同关注点，将二者有机结合可以产生很好的协同效应。
1.二者都关注财务层面
平衡计分卡通过提高学习与成长维度进而优化业务流程维度，驱动客户维度，以达到财务维度最大化的目标。全面预算管理通过对各个责任主体配置资源和执行预算，以实现财务目标。
2.二者都可以与企业战略耦合
平衡计分卡始终关注企业长远目标，并以定量的方式阐述应在哪些方面投入行动，使战略具有可操作性。
全面预算通过将有限的资源投入到具有战略本质的各种行动中，并通过货币形式描述企业的财务状况以实现企业战略。因此引入平衡计分卡能使预算管理始终与公司战略保持一致。
3.二者的融合有助于协调相关利益群体的关系
平衡计分卡通过客户、内部流程和学习成长三个维度协调以客户、股东为主的外部群体和以员工、内部流程为主的内部群体之间的关系。而企业预算管理各部门偏向于自身情况，缺乏协调性，因此将二者融合可以使预算的编制、执行、考核与平衡计分卡的四个维度紧密相连，以实现利益相关群体关系的协调。
三、基于平衡计分卡的企业预算管理整合框架的构建
平衡计分卡和全面预算管理的协同效应为构建两者的整合框架提供了理论依据和实践指导。全面预算管理通过整合企业各个分部目标，对预算进行编制、实施与调整；而平衡计分卡通过四个维度分解目标来识别企业的主要驱动因素，将二者整合有利于企业将有限的资源更合理地投放，促进战略的实现。可以从企业战略层、目标层、四个维度分解、指标层到企业预算管理依次进行，通过预算管理的反馈信息考察目标的实现程度并对目标进行修正性调整。它们之间的关系如图1。
第一层是战略层，包括企业使命、愿景等，是其他各层实施的依据。第二层是目标层，通过对战略进一步分解和细化，以增强战略的明晰性和可操作性，在这个层面将平衡计分卡的四个维度融入其中，将总体战略目标分解为四个维度上对应的目标，以提升目标层对战略层的支持作用。第三层是指标层，根据平衡计分卡四个维度目标确定相应的考核指标，以此形成预算管理的依据和方向。第四层是预算执行层，将指标层进行落实，并运用于企业预算管理的编制与审批、执行与控制、分析与考评、调整与优化的全过程。预算管理委员会对预算的实施情况进行指导，对预算草案加以审批，经过几番修改与调整后确定最终方案，并由内部审计部门对预算执行情况实行监督与反馈优化。
由此构建了平衡计分卡和企业预算管理的整合框架，该框架自上而下，由战略层到业务层，逐层渗透和分解，具有战略性、层次性、可操作性等优势。
四、基于平衡计分卡的全面预算管理流程梳理和完善
1.确定企业的战略目标
企业战略是预算编制的出发点，它描述了企业应该如何为股东、客户等相关利益群体创造价值，为企业全面预算管理的实施指明了方向。可根据SWOT分析方法确定公司未来3至5年的战略规划与目标。
2.制定并分解基于平衡计分卡的预算目标
把公司战略目标分解至财务、顾客、内部流程、学习和成长四个具体层面上，并对每个层面确定利益者关注因素，制定相应的预算目标，并拟定关键指标。基于这四个维度制定的一系列预算指标并非孤立的，它们之间具有一定的因果联系。财务指标多是滞后的结果性指标，其他三类均为领先的驱动性指标，通过这些驱动性指标去驱动各项预算管理活动。如表1所示。
3.基于平衡计分卡的预算编制
依据平衡计分卡确定了关键指标后，企业应根据各项指标汇总实现目标应配置的相应的人财物资源，形成第一年的资本预算与经营预算；通过现金筹措方案编制预计资产负债表、利润表和现金流量表，从而形成第一年的预算。其次利用所配置的资源编制第二年的全面预算，并以第一年的目标作为第二年全面预算各个指标的目标值。通过预算执行和考评，确保关键指标值的实现。在连续不断的滚动执行中使每一年的预算都以量化的方式分配到各责任中心。
4.基于平衡计分卡的预算执行与控制
预算的执行过程是各项具体工作计划落实到职能部门的过程。各职能部门应根据实际情况组织实施，如对于客户方面的执行控制，应不断满足高端客户的独特需求并辅以多样化的促销手段，以增加和保持高端客户数量，提高它们在总收入中所占的比例。预算执行与控制的内容有如下几点：（1 ）预算沟通。通过预算沟通确保业务过程的动态性和目标调整的及时性，有利于高层管理者全面精确掌握预算执行的相关信息，及时向员工反馈；（2）预算数据收集与分析。为反映员工的真实预算，预算的考核需要以收集的真实准确的数据为基础。（3）预算执行情况的控制。应建立灵活有效的分级预算监督机制，实现对预算执行的全过程监督。
5.基于平衡计分卡的预算分析与考评
基于平衡计分卡的预算管理体系需要对四个维度分别进行分析与考评，每个维度都应设置主要指标和辅助指标，对于主要指标可依据重要性程度设置详略不一的表格，以动态跟进并分析每个时点上指标的状况，同时将不同维度上的各项考核指标定期汇总分析。相关考核部门应定期把预算实际执行结果与预算目标值加以比较分析，考评预算完成情况，提出预算改进措施。预算考评结果可与员工薪资、员工成长和职业生涯发展挂钩，也可为后期目标的设定提供一定参考。
6.基于平衡计分卡的预算调整与优化
当企业外部经济环境和内部资源状态发生重要变化时，应对原来编制的预算进行修改，做出适当的预算调整。预算调整应严格遵守提出申请———审议———批准的过程，且调整事项需以企业战略与年度财务预算目标为基础。基于平衡计分卡的预算优化应扩大内部审计的职能，提升内审人员的胜任能力，使之能够对预算管理进行审计，并向预算管理委员会抄送内部审计报告，提出预算管理审计意见和相关改进建议，进一步优化预算管理体系。
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参考文献：
[1]Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action [M]. Harvard Business ReviewPress, 2009.
[2]王玉红,王丽竹.华润集团战略导向预算管理的创新与实践[J].财务与会计，2014（05）.
（作者单位：大庆油田物资公司）