崔晨星 刘明清
（中航工业沈阳黎明航空发动机〈集团〉有限责任公司，辽宁 沈阳 110043）
【摘 要】本文以某航空企业信息化工作为背景，参考国内外信息化发展趋势，即“信息化航空”，就是运用先进的信息技术和现代管理思想，实现研究、设计、制造、试验、生产、经营、采购、维护、管理等全过程的自动化、网络化和智能化，具体包括设计的信息化、加工制造的信息化、试验的信息化、管理的信息化、经营的信息化和保障服务的信息化等，为了实现这些内容，促进“业务与信息化的融合”，文中以系统化的管理思路、建设模式为导向，站在企业战略发展的高度，重新审视管理制度、组织、流程等，分析目前困扰企业信息化发展的若干问题，梳理出符合企业特定环境的信息化管理模式和建设方法。
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关键词 信息化管理；两化融合；流程；企业架构
0 引言
某公司信息化建设始终以企业发展战略为引领，紧密围绕公司“两融三新，五化万亿”战略目标，强化资源有效控制与管理。2011年7月，中航工业发布《中国航空工业集团公司信息化“十二五”规划和2020年中长期发展思路》，要求以科学发展观为统领，以信息化航空为战略愿景，加快“信息化与工业化的深度融合”进程，助推集团公司跨越发展。按照文件精神，某公司将信息化建设与战略相融合，提升信息化管理作为企业管理的重要组成部分，全面实施信息化工程，持续完善信息系统建设与应用，搭建了“1231”的信息化总体架构，涵盖产品协同研制、工艺和生产准备、生产制造、生产管理以及服务的全生命周期的数字化管理。同时按照科学的方法观，修订信息化管理原则，转变信息化管理模式，以业务部门为主导，管理部门为督导，推进信息系统和业务的融合。坚持“业务梳理为先导，数据规范为基础，然后导入系统实施”的信息化建设路线，加强“业务流程标准化、数据来源唯一化、各项编码统一化、系统开发模块化”，的规范化工作，为系统的有效运行打下坚实基础，加强系统内部及系统间的集成与协同工作。
1 目前存在问题及分析
公司信息化建设经过几年的高速发展，取得了长足的进步。取得成绩的同时我们也在思考，未来的信息化的发展方向，以及现有信息化建设瓶颈，最突出就是信息化推进过程中的系统应用深度与广度不够，各系统尚未实现全面系统地集成，还没有发挥整体的协同效益等问题。
首先从理论上分析，哈佛大学的理查德?诺兰教授于上世纪80年代提出了企业信息化发展的阶段理论，被称为“诺兰模型”[1]（见图一）， 将一个组织信息化的过程分为“起步”、“扩展”、“控制”“集成”“数据管理”和“成熟”6个阶段，控制阶段是实现从计算机管理为主到数据管理为主的转换关键，一般发展较缓慢。
目前公司处于控制到集成的过渡阶段，而这个阶段正是企业“信息化悖论”显现期，所谓信息化悖论, 就是指信息化建设的投入不再产生直接的经济效益, 甚至出现局部领域技术效率下降的现象，信息化悖论是信息化建设过程中的必然现象,是由于信息技术的发展与企业运作机制缺乏进一步的深度融合所致。
从业务角度来分析信息化建设与业务融合，目前公司的业务阶段总体处在“可控的业务流”向“聚焦的业务流”迈进的过程中，业务处于 “有限业务/IT的认识、 功能层面的成本效益分析、可操作的流程”的初步阶段，实现我们既定的目标，需要跨越式发展。
其次，从公司实际需求出发，我们要理解为什么要推进信息化建设，就是要提升企业经济效益、竞争能力，这里的经济效益不是当前的效益，要着眼于潜在的经济效益，这需要一个积累过程 ，而且是一个痛苦的信息积累过程，最终才能提高产品的质量、降低生产成本，实现竞争力的提升。
2 公司信息化管理思路
2.1 管理思路的转变
企业信息化建设过程是规范业务流程与管理流程，推动企业管理提升的过程，基于这样的认识，公司信息化管理团队以全局及全价值链的角度去统筹，提升信息化整体应用能力为目地，理顺了信息化管理思路。出台相关“办法”，明确提出聚焦公司战略、业务与信息化深度融合的信息化战略目标，规定了业务系统的信息化建设主导地位，从企业制度上保障了有效推进信息系统应用广度与深度的管理环境。
2.1.1 认识的转变
提升信息化管理的站位。信息化管理是企业管理的一部分，理解信息化不单单是软件的使用、系统的开发，它是业务管理模式变革的工程，可以理解为企业架构的搭建也不为过。要在信息化建设中体现管理思想，应用业务管理流程，开展所管理的业务，最终提升业务管理水平，使信息化与业务实现无缝连接，有效的促进公司信息化建设的发展。
2.1.2 管理职责的转变
信息化主导角色的转变。按照公司领导层的信息化业务主导思路，转变了公司整体信息化管理模式，信息化管理部门提纲挈领，紧握公司战略，统筹信息化规划，促进信息化与各业务体系的深度融合，各业务系统需要拓展信息系统的应用，承担起信息化建设的担子，这与之前的信息化管理思路是不一样的，需要各部门主导与业务相关的信息系统建设与深入应用，实现“业务主导、信息化引领”的管理原则。
2.1.3 管理过程的转变
主要体现在信息化项目实施过程的规范化。以项目管理的全生命周期管理为思路，吸收国内外成熟应用的软件成熟度（CMM）管理理念，从项目启动、计划、实施、验收及应用维护的管控，规范项目实施过程的每一个工作节点，为公司信息化项目推进提供了详尽的指导，具有很强的实用性。（下转第288页）
（上接第284页）2.2 正确处理业务与信息化的关系
正确处理好业务与信息化的关系，是从操作层面上保证信息化与业务融合过程得以较好实现的关键因素。坚持“规划引领、系统统筹、业务主导、协同融合”的原则，业务主导是“融合”效果的基础，只有业务部门积极主动地在信息化建设和应用全过程中的主导，才有可能使信息化和业务结合得更加紧密，更能承载业务的需求，保证融合的效果。
3 信息化建设推进方法
3.1 信息化规划与业务融合
在信息化规划中体现出信息化与业务融合的理念与目标。信息化与业务的融合理念体现在建立起支持信息化航空的信息化战略愿景。通过信息技术支撑和实现全产业链在组织、流程和技术上的整合，支持企业高效、可持续、快速、健康地发展，进而加速中航工业发展成为国际一流的航空制造企业。总的来说就是从源头上奠定“融合”的基础。
3.2 信息化管理模式与业务融合
在搭建信息化管理体系时，人才要素是第一位的，专职信息化管理、技术支持岗位的建设和业务部门的信息化岗位的建设同步进行，对于优秀人才给予信息化专家岗位。业务部门的信息化岗位（人员）虽然受业务部门的领导，但也可以看成是信息化部门在业务部门职能的延伸；业务部门的信息化管理岗位（人员）一方面熟悉本部门的业务，是业务需求沟通的桥梁，另一方面对信息系统的建设和应用特点比较熟悉，能够使信息系统的建设和应用更加符合业务的需要。
3.3 信息化建设过程与业务融合
主要体现在信息化项目的组织和实施过程中的融合。通过信息化管理办法的规定，采用均衡矩阵式组织管理和职能分工相结合的项目管理推进模式来实施业务信息化项目建设。这种模式强调业务部门对系统的需求、建设、应用全面负责，管理与创新部及数据中心从实现需求的方案、技术实现上予以全力支持。使得信息系统在建设、应用的过程中更具有生命力；同时还便于实现在系统应用架构上的融合，如业务流程融合、数据标准统一、分析口径统一等。
3.4 信息化应用过程与业务融合
在公司应用层面上推动信息化与业务深入融合，重点是要推动信息系统与研发设计、生产制造、经营管理等方面紧密结合、融为一体，从而提升企业的可持续发展能力和自主创新能力。在信息化应用层面上进行信息化与业务的融合时，一定要考虑从专业的角度，必须使用统一的或可扩展、可集成的信息系统；真正解决业务上的需求，支持业务数据分析和生产经营决策；系统要得到业务人员的认同，才能在应用中取得较好的效果。
4 结束语
信息化和其他社会进化一样，都是由人去做的，只有组织起来的人的活动才能实现信息化进程，而且需要科学的、强有力的系统方法保证，才能推进信息化与业务的融合，实现企业的战略目标。
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参考文献
［１］百度百科.诺兰模型[OL].http://baike.baidu.com/view/670390.htm.
［２］百度百科.企业架构[OL].http://baike.baidu.com/view/2637585.htm.
［责任编辑：薛俊歌］