撰文/ 张成
张成，创客，产品及市场分析师。在CAD 和PLM 领域有近七年工作经验， 并对IOT、机器视觉及VR 行业有强烈的兴趣爱好。毕业后一直供职于某PLM 公司，业余时间创立3D 打印机公司,并致力于DIY 三维重构软件。作为开源软件和硬件的倡导者和实践者，一直积极参加及建设当地的创客空间的活动中。
（zebrajack@163.com，微信：Zebrajack）
时下盛行的“互联网+”也好，物联网也好，都有一个共同点：和传统行业的融合。今天我们就来谈谈这里面的格局问题：谁才是真正的老大？
这么个江湖戾气特重的问题，主要反应了当下一个变革时期的迷失：传统行业突然失去了方向。我们没有了各种红利，产品没有竞争力，并且大多数耕耘的产品都是“me-too”类型：无下限地比拼价格，无底线地无脑营销。就算是这样，还面临着互联网的各种去中介，去高利润的追剿。与此同时，制造业的老江湖们面临着各类互联网思维的洗脑，被“叫嚣着的硬件免费或微利”的说法吓得一愣一愣的。
与此同时，各类小团队如雨后春笋冒出来，利用物美价廉的各类传感器和众筹平台打造出功能各异的智能硬件。时不时爆出有些小团队掐动一个大市场，恍惚间，如同几年前app 的病毒式传播一样。
这是怎样的一个世界呀？且听听笔者的一家之言：谁才是真正的老大。
城外的敌人
当物联网技术开始逐步成长起来的时候，大伙都觉得是未来，但重重迷雾依然没有散开。廉价硬件、越来越普世的计算使得产业价值链被重构。
这种情形有点类似互联网的变迁，当我们觉得微软的操作系统把大家紧紧捆绑的时候，google 开始悄悄地在微软王国的城外建立起来。同样，google 的城墙外也长出了Facebook，这个故事还一直在延续。并且这些公司之间，表面看上去业务并不一致，但是营收手段上有很多是重合的。笔者认为传统行业也有这种趋势。
我们的竞争界限变得越来越模糊，阿里巴巴把手伸向汽车企业，更别说和各类智能硬件打交道的传统互联网公司。
来这么一段逻辑推理：Uber 的愿景是让大家的出行可以越来越方便。当有一天，后台的逻辑算法达到车辆资源优化配置的时候，大家购买车的动力会越来越小，从而车辆的生产和销售环节会被这类公司严重地钳制住。
美国著名的风险投资商A16z 不久前提出了全栈型创业的理论：
假设你开发出了一项对于某些行业而言极具价值的新技术，然后你会怎么做？过去的做法是，把你的技术卖给行业里的其他公司，或者对其授权；而新的做法是，打造一套从完整的、端到端的产品或服务体系，超越现存公司。这就是所谓的全栈（full stack）创业，最好的例子莫过于Tesla、Warby Parker、Uber、Harry´s、Nest、Buzzfeed 和Netflix。在他们之前的偏栈（partial stack）创业公司要么失败了，要么沦为小型企业。
我们发现这些创新企业都没有传统行业的基因，却能够利用新技术和新理念绕过传统势力的围剿，从而火如荼地成长起来。传统行业的竞争对手只能望洋兴叹，这其中除了传统公司动作慢的原因，还有新公司的打法很多时候是违背传统企业的商业逻辑的，当然，这并不能充分证明旧派公司不能够创新。值得注意的是：在多变的市场中，或许有这么一个你看不懂的生力军，表面看上去，它并不是你在城内的竞争对手，但有可能在你打个盹醒来的时候，你辛苦构建的牢固城池的外围已经全被它占领了。
随着生产工具和生产资料带上信息后，实体产品本身的价值不断被延展开来。而以前我们简单明了的商业模式很大可能不像以前那么奏效了。如乐视TV 的逻辑：电视不赚钱是为了植入内容到每个家庭，而内容变现的方式很多。
笔者并不是鼓吹这套商务逻辑，也并不是所有产品的价值链条都可以被重塑。但是要注意，一旦技术达标或者政策放行的话，城外的创业者会像蚂蚁军团一般纷至沓来。
质量为王？价格为王？营销为王？供应链为王？产品为王？
谈过了外部宏观逻辑，再来谈谈企业经营的逻辑。太多太多的理论在涉及企业经营，看上去每个理论都很有道理，但是要注意：在多变的市场环境下，一招鲜肯定是玩不下去的。在不同阶段，采取各类方法的组合才是正确的道路。
笔者认为不用一味地去拷贝人家的做事方法，而是应该思考自己的团队处于哪个层次，需要坚守哪点。尤其对初创公司而言，在资源极度匮乏的情况下，做好一两个点（比如质量关和服务关）就已经很不容易。但是对于大公司而言，也应该思考一下传统模式是不是适应当前的发展。比如是不是仅仅靠贩卖硬件为生？是不是要大力拓展服务，靠优质服务拉高营收……每家企业都应该具体情况具体分析。
国内的企业非常擅长营销模式的创新，但很多时候一跟风，就会迷失其中。营销的逻辑其实是建立在好产品的基础上，而好产品建立在人才和内部流程上。当大家都个顶个地在胡吹海吹的时候，你应该精心地做产品——你比别人好一点点，那就是熬下来的资本。
当公司有些规模的时候，就应该思考一下在研发管理上需要做进一步的IT 投入。当年, 华为便是在IBM 手把手的指导下建立起“集成产品开发”的管理平台，从此摆脱了粗放型研发，步入精细化运作。
硬件为王？软件为王？服务为王？
回到微观层面谈谈产品研发：硬件和软件，哪个更重要？
这个答案是新型智能硬件公司标榜自己和传统产品公司差异化的指标。这类公司的逻辑是：硬件大可按照BOM 的价格，甚至是免费的方法来出售，靠大规模侵占市场后的网络增值服务来挣钱。而传统的产品公司是绝对无法如此作践自己的。他们会冷冷地吐槽一句：就算是苹果和小米也是靠硬件赚钱呀！
其实静下心来思考一下，正是因为相互离不开才会有这类吐槽。硬件厂商在产能过剩的今天非常焦躁，因为硬件本身的区分度越来越小，唯有依靠更灵活的软件配置及创新才能脱颖而出。尤其对消费电子而言，这点至关重要。对工业产品而言，可以通过软件延伸到售后，从而在服务环节作出区分度。而对于众多擅长互联网的公司来说，PC 和智能手机硬件已然是片红海了，他们需要把触角尽量地扩展到各类硬件上。这批人刚开始有些轻视硬件本身的研发和生产，但在N 个团队铩羽而归后，他们开始重新认识到做硬件绝不仅仅是苦力活。假如要把硬件当做入口，起码得把入口本身的基本功能做好！
既然相互离不开，那就要相互融合。回到产品研发本身去看看应该如何操刀？笔者认为互联网基因的智能硬件也好，需要变革的传统硬件公司也好，都要重新思考一下新形态下研发管理应该如何调整？
对传统硬件厂商来说，不应该偷懒把软件的活儿外包，而应该逐步搭建起自己的软件团队。研发本身不应该一味地以结构和硬件设计为主导，应该把软件的研发并入进来。新形态下的BOM 不应该仅仅是那些看得见的硬件，还应该包含一个个软件功能。当混搭团队磨合好以后，应该把资源逐步向软件倾斜。这里有两个原因。
（1）通过软件尝试简化硬件设计。
硬件公司的创新更多在结构和控制层面。这些创新很多时候是依托传统范式进行的。比如说出风必须要风扇，所以空调要扇叶。但是另外一个范式是说：其实可以通过空气倍增来达到无叶风扇——这里需要根据室内情况来混合空气，软件就可以在此发挥精准控制的作用。因此说，范式迁移的时候，软件往往会起到特别重要的作用，众所周知的特斯拉汽车就是个很典型的例子。
（2）通过软件加快组合式创新。
范式创新可遇不可求，毕竟物理世界的方法论相对比较固定。因此，除了把产品做到物美价廉以外，就是得认真思考一下产品如何在价值链条上延展开来。
就像有人脑洞大开一样：白送冰箱，通过机器视觉来推送生鲜。显然，这些逻辑意味着需要物联网和软件的组合式创新，因为如何将传感器融入到结构设计中？如何收集和处理数据？如何远程监控？这些问题，即使是一般的软件公司也并不是非常熟悉的领域，传统的硬件厂商又如何能做到？既然并没有太多成熟可借鉴的模式，传统产品公司就应该保持着一个开放的态度，去努力探索。刚开始，应该找个靠谱的物联网软件和数据分析的供应商，把行业经验杂糅到这些工具中。然后，再逐步挖掘采集到数据的价值，从而在服务和后续价值链条上作出创新。
对于尝试智能硬件的互联网公司来说，最重要的是：需要招募有经验的硬件和供应链工程师。甚至可以直接收购或者投资相关公司。尊重制造业本身的规律，但又同时在软硬件之间找到平衡点。
谁是老大？谁才是重点？这个问题有一个动态的答案。在当前一个变化极其剧烈的时代，需要勇敢地尝试和挑战。但与此同时，要清晰地意识到：盲从是个很要命的事情。这世界上很多事情都是悖论。作为产品人，我只能说：我们需要保持着“即开放又保守”的心态。