时小燕
摘要：教师是形成核心竞争力的基础，管理是发挥整体竞争优势的核心，互动是院系两级师资管理的关键。在分析两级师资管理面临困惑的基础上，提出高职院系两级师资管理有效运行机制的思考。
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关键词 ：高职院校；两级；师资管理；运行机制
基金项目:江苏省教育厅2014年度高校哲学社会科学研究基金资助项目“高职院两级师资管理有效运行机制的研究”（项目编号：2014SJB315）
作者简介：时小燕，女，江苏海事职业技术学院助理研究员，硕士，主要研究方向为高职师资管理。
中图分类号：G715文献标识码：A文章编号：1674-7747（2015）20-0060-04
高职院校要在激烈的市场竞争中生存和发展，必须依靠其核心竞争力，形成自身的职业教育特色。拥有特色的专业教育资源，必须依靠一批既懂现代教育理论，又懂专业理论和实践技能、为市场所需要的专业教育人才。因此，充分开发学院人力资源，优化两级师资管理机制，对于高职院校的发展显得特别重要。
一、高职院系两级师资管理的困惑
（一）需外部引进权又怕内部意见——重利益，轻外引
国内学者明确提出，高职教育的培养目标决定了从事高职教育的教师必须是“双师型”或“复合性”人才，既要具备一定的专业理论基础，又要具有丰富的实践经验。［1］目前，高职师资队伍的现状远远达不到这一要求，师资管理中出现一种奇怪现象，即本身师资短缺，急需引进，由于受到诸多因素的影响，人才引进工作却停滞不前。（1）若严格按照教育部的要求配齐师资，增大学校人头费和管理费的同时，降低了教师的平均收人以及酬金。通过控制师资引进数量，提高教师个人收入，提高学校办学效益；（2）若引进一位教授或博士，需要投入一定的金钱，而校内成长起来的教授或博士却不能享受同等待遇。这种巨大反差，容易引起高层次人才的思想动荡，进而造成内部人才流失现象；（3）因岗位设置的需要，全校实际正高级岗位不得超过上级主管部门核定的岗位数。新引进的高层次人才占据了岗位指标，对在校教师在职称晋升、职务竞聘等方面造成威胁，势必削弱了校内教师的工作积极性。
（二）想人事管理权又怕承担责任——重权利，轻管理
院系两级师资管理模式不同于传统的管理，它不是学校层面“孤立”的管理，而是学校与系部之间协调合作、共同参与的管理。两级师资管理的实施，使得系部逐渐成为具备人事职能的实体性机构，能够独立承担起人才培养的职能。传统的师资管理视人力为成本，现代的人力资源管理则视人力为资源，并且是最具主体性与能动性的资源。因此，传统的师资管理重视的是如何降低成本，以最少的人力投入获得最大的效益；而现代人力资源管理中重视的是如何满足个体的多层次需要，如何发挥人的主动能动性和创造性。由于权力欲望的驱动，多数高职院系负责人乐于两级师资管理，以体现自己在用人建议权、奖惩决策权、津贴发放权等方面的权力。但由于权力的掌控产生了新的矛盾和利益冲突，领导者们又害怕承担相应的责任。实际上，权责对等是管理学的重要原则。随着管理重心的下移，系部的职责多了，工作任务重了、压力也大了。
（三）有教师使用权又不重视培养——重数量，轻质量
根据高职的现状，学院已经有计划、有步骤地逐步将教师使用权下放至系部，摈弃过去“管得太多，统得太死”的做法，减少对系部具体工作执行的干预。然而，在两级师资管理实际工作中，却存在着“只要马儿跑，不给马儿草”的现象，重视用人，疏忽育人。在用人的问题上，愿意下功夫、付代价，而在育人的问题上高枕无忧，仅做些轻描淡写。只有育人的机制健全了，用人的制度方可完整。高职的人才资源是一个特殊的资源，用人过程必须与育人过程相配套，方显正确人事策略。既要让德才兼备的双师型人才唱主角、挑重担，通过充分“放电”发挥其主观能动性；又要为具有发展前途的中青年人才多创造学习提高、实践锻炼的机会，让他们及时得到“充电”。通过周密计划，合理安排，严格考核，实现使用和培养的完美结合，真正打造一支结构合理、素质优秀的高质量师资队伍。
二、高职院系两级师资管理的要素
（一）教师是形成核心竞争力的基础
1985~1995年，人力资源管理的研究主要关注于传统人力资源体系的构建。自1995年之后，人力资源管理更关注社会环境与组织环境对组织的影响力，提出战略性的人力资源管理新理念，强调人力资本在组织竞争力形成中发挥的核心作用。美国的管理学家彼得德鲁克曾经说过：“人是我们最大的资产，要使员工有成就，管理人员就要把劳动力看作是一种核心资源，管理人员承担的就是使人发挥效用的责任”。［2］哈佛大学前校长詹姆斯·B·科特南认为:“大学的声誉不在于它的校舍和人数，而是它一代一代教师的质量。一个学校要站得住，教师一定要出色”。［3］
高职院作为培养高级技术技能型人才的摇篮，是由高水平、高技能成员组成的复杂群体系统。高职的竞争优势常常显性得表现为教师资源的实力，教师的素质决定高职教育的素质，教师的高度决定高职教育的高度。高职的教师资源“主体性”地位决定了教师资源的开发管理在高职院中的核心地位，“教师为本”已成为高职师资队伍建设的政策导向，大力开发利用好教师资源是高职人力资源管理的第一要务。可见，高职教师作为职业教育的灵魂与主体，是高职核心竞争力的基础。
（二）管理是发挥整体竞争优势的核心
我国高职高专院校原先所采用的直线职能制是以学校职能部门为主体，权力相对集中。这种管理模式仅适用于规模较小或处于起步阶段的院校，结构简单，管理效率高。随着高等教育的大众化，高职院校获得了历史性的发展机遇，规模的扩大、专业的细分，结构的转化、层级的复杂，使得原来的管理模式陷于鞭长莫及、应接不暇的状态。如果继续沿用原有的集中管理体制，将无法使管理效率和组织效益达到最大化。
管理是一种生产力。科学管理是建立在完善的体制之上，只有构建适应时代发展要求的管理体制，才能有效促进学院各项事业的发展，提高整体竞争优势。要坚持做到“一切妨碍发展的思想和观念都要坚决冲破，一切束缚发展的做法和规定都要坚决改变，一切影响发展的体制弊端都要坚决革除”。管理层应集中解决学院总体性、战略性的发展问题，办学资源配置的主体应由学院向系部转变，拉近办学资源与教学科研一线的距离，实现管理重心的下移，形成自我管理办学模式。
（三）互动是院系两级师资管理的关键
作为高职院校人事管理的重要组成部分，师资管理是通过计划、组织、协调等系列活动，对师资队伍的人力资源进行聘用、培养、考核等，从而实现师资队伍的管理目标。实行两级管理，既是学院内部管理体制改革的创新，也是管理理念的突破。两级师资管理是一个复杂的系统工程，由学院和系部形成管理联合体，是学院宏观调控和系部微观保证的结合。
两级师资管理水平的高低，既取决于学校、系部各自管理的实效，又取决于学院和系部之间的管理“默契”。在提升两级师资管理水平问题上，当务之急是要努力搭建学院与系部的互动平台，加强院系两级的沟通与协调，寻找配合的最佳契合点，形成院系两级上下互动、齐心协力的工作局面。院系互动的成效，直接影响到两级师资管理的整体水平。因此，院系互动是两级师资管理的关键。
三、高职院系两级师资管理有效运行机制的思考
（一）“人本位”高于“官本位”，提倡“柔性管理”
据马斯洛的基本需求理论，人的最高需求则是精神层面上的需求。高职教师是高级知识分子，有着对自身全面发展的自觉性追求，在需求层次上更注重自我实现、注重发挥自我潜能。因此，贯彻以人为本的管理理念在高职师资管理中显得尤为重要。目前，我国高职院校领导者普遍存在“官本位”的思想，在进行学院师资管理决策时，仍然会有官与民的区别。在这种领导思维模式下，很难将“我需要教师做什么”的思维习惯转变为“我能为教师做什么”的思维习惯，以人为本的管理理念难以贯彻落实到决策过程中。
两级师资管理的宗旨，是通过淡化管理过程的主客体界限，实现个人价值观与组织价值观的有机统一与协调。贯彻以人为本思想，核心是把人的因素作为管理的首要因素。人是能动的，与环境是一种交互作用；管理手段上，不适合采取“管、卡、压”的方式；管理的目标不是禁锢、束缚教师，而是创造条件促进教师的自我实现。高职教育管理者要充分研究，透彻了解教师的心理和行为规律，注重人文关怀。通过对教师的心理层面调试、调动教师的主观能动性，不断调整教师发展与组织发展的方向，以自我实现的发展来实现组织的发展。这种由内而外施加的管理被称为柔性管理，目前，正被许多高职管理者探索与实践。
（二）引入能力主义的竞争机制，形成“大师资”管理格局
建立适当的竞争机制非常必要。竞争使教师面临挑战，挑战会激发教师的奋斗精神。以能力为主导，引入优胜劣汰的公平竞争机制，摒弃过去的讲平均、讲资历、讲照顾，促进教师出成果、提水平。通过树立典型，用榜样的力量感染整个群体。一旦创造出有利于人才脱颖而出的环境，高职师资队伍中势必涌现出一批政治素质好、业务水平高的创新拔尖人才。
按照帕森斯的组织机构层次理论，组织机构可以划分为上层的“制度系统”、中层的“管理系统”、基层的“技术体系”等三个层次。［4］实行校院两级管理后，随着重心下移与权力下放，二级学院逐步成为高职院校中占主体地位的管理实体。学校即“制度系统”，二级学院即“管理系统”，专业系(或专业)即“技术体系”，以此构成校院两级管理视角下新的师资管理组织机构。由此可见，原来的“小师资”管理组织机构发生变化，形成新的由“学校、二级学院、专业系(或专业)”三个层面组成的“大师资”管理格局。在这样的组织机构中，学校与二级学院两个层面最为关键。
（三）构建“心理契约”，变“他管”为“自管”
契约理念的核心要素为自由、团结、诚信。它适合高层次人才的使用和管理，在高职两级师资管理中，树立并运用好契约理念，建立现代师资管理模式，是非常必要的。当契约理念和师资管理相结合，便会产生两种具体的管理模式：一是合约管理；二是心理契约。合约管理是一种经济契约，是高职两级师资管理向法制化方向转变的体现。它仅约束学校与教师之间的劳资关系，却不能约束教师的实际努力程度。心理契约则体现出内在的信念与期望，是在合意基础上的凝聚与激励，是高职两级师资管理人性化的体现。［5］
从管理学的角度看，组织对人力资源的需求，表现为对人力资源所有者可以提供的服务的需求。心理契约的核心是自觉性——自觉的责任和义务，通过充分发挥出教师的积极性、主动性与创造性，维持教师在动态条件下与校方的持续良好关系，达到两级师资管理中供求关系的平衡。如果学校与教师之间能够构建起良好的心理契约，通过教师的自我管理与自我约束机制，真正意义上实现由“他管”到“自管”。这是心理契约理念蕴涵的实质，也是高职两级师资管理追求的境界。
（四）建立“自由职业者”开放流动式的师资运行机制
由于扩招的影响，教学规模的扩大，人才流动已成为一种不可逆转的社会现象。细究高职院人员流动情况，流出人员一般具备较高的学历与职称、在教学科研中趋于成熟、能挑起学校建设大梁的骨干教师；流入人员则多数是应届毕业生，年龄偏低，经验不足，专业知识有待提升，实践能力有待锻炼。要通过高职人才流动机制的建立，有效驱动人才的合理流动，实现人力这一关键性资源的合理配置。
确立在流动中优化队伍、广罗人才的观念。高职院校要通过不断深化改革，增强自身的竞争力与吸引力，利用在社会主义市场经济体制下人才流动的契机，在流动中保持大多数骨干教师相对稳定，在竞争中保持部分教师的合理流动。本着“不求所有，但求所用”的两级师资管理新理念，建立校际之间、学校与企业之间人才共享机制，通过“软引进”等形式，逐步实现从人才“刚性”流动到人才智力与资源的“柔性”流动过渡。
（五）变“身份管理”为“岗位管理”，实行聘任管理可控
教师聘用制的原则是“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合同管理”，其主要内容是：严格定编、定岗和定责，强化公开选拔、择优聘任及严格的聘期考核。（1）学院要以学科建设需要、各学科及专业实际承担的教学科研任务为依据，设置科学合理的教师职务岗位，尤其是高级职务岗位；（2）提出岗位职责、任职条件；（3）学院对外公开招聘，通过竞争、淘汰机制择优聘任。
基于现代人力资源管理理论之自由与平等的新型用人制度，教师聘用制是指学校和教师双方在平等自愿的基础上签订聘任合同，使得学校和教师之间责权明晰的教师任用制度。它把教师当作一种资源，其目的是科学有效地开发人力资源，激发教师的潜能。开放的聘任管理包含两层意思：一是学校对教师可以聘任也可以不聘任；二是教师对学校可以受聘也可以不受聘。这打破了传统的“终身制”，真正实行能进能出、能上能下、能高能低的人才动态管理。既为教师的个体发展提供了空间，又为高职师资队伍的优化提供了保证。
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参考文献：
［1］田晶华.心理契约在高校青年教师职业发展中的应用［J］.江苏高教，2011（1）：105-106.
［2］姜峻.科学发展观视野下实施二级管理体制的思考［J］.江苏教育：职业教育版，2010（9）：39-40.
［3］林健.大学校院两级管理模式中的权责划分［J］.国家教育行政学院学报，2009（11）：37-43.
［4］潘雅静.校院良性互动与师资管理水平的有效提升［J］.教育评论，2010（1）：65-67.
［5］李志跃.试探以人为本加强高校师资管理的内涵、意义及策略［J］.教育与职业，2009（23）：42-43.
［责任编辑秦涛］