王 任 军
（湖北经济学院法商学院 湖北 武汉 ４３０２０５）
摘 要：稻盛和夫在长期的企业经营实践中形成了自己独特而系统的用人哲学，包括开展以心为本的经营、不用聪明人、建立双重确认原则保护员工以及提倡实力主义、反对成果主义等，这些用人思想为解决现代企业用人困境提供了有益参考。研究结果丰富了已有的研究成果，加深了对稻盛和夫经营哲学的认知。
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关键词 ：稻盛和夫；用人哲学；人力资源管理
中图分类号：C93-02 文献标识码：Ａ ｄｏｉ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１６６５－２２７２．２０１5．01．０34
０ 引言
稻盛和夫创建了两家世界５００强企业，成功拯救了破产重建的日航，他在长期的企业经营实践中形成了自己独特而系统的用人哲学，成就了其经营奇迹。本文旨在梳理稻盛和夫的用人哲学，以作为当下企业解决用人困境的参考。
１ 文献回顾与研究方法
目前，国内对稻盛和夫的研究，主要集中在经营哲学及阿米巴经营两个方面。其中，在经营哲学研究方面，周应堂将稻盛经营哲学与中国传统文化进行了比较研究；刘荣对稻盛和夫的利他经营哲学进行了论析；尚侠讨论了稻盛和夫经营哲学研究三题；钟放探讨了稻盛哲学的文化渊源，从文化视角对稻盛经营哲学与企业实践进行了研究；程丽霞将六维管理理论与稻盛经营哲学进行了对比研究。总体来看，目前国内针对稻盛和夫的用人哲学进行的研究还极少。
笔者对稻盛和夫在中国出版的２０余本著作，近些年在中国进行的多场演讲、生平事迹及其它相关资料进行了系统研究，然后从中提炼出稻盛和夫的用人哲学的主要内容。
２ 稻盛和夫的用人哲学的主要内容
综合稻盛和夫的相关著作、演讲及京瓷的相关资料，其用人哲学主要体现在以下几个方面：
２．１ 经营中最可靠的是“人心”，人才是发展事业的基础
京瓷公司在创立之初，资金、土地、设备这些经营所需的资源都极度缺乏，更没有口碑和知名度。要想在这样的环境中生存发展，稻盛和夫认为只有依靠心与心的纽带，没有比依靠“人心”更有效的办法了，必须开展以心为本的经营，依照大家庭主义来经营企业。在与一批新入职的高中毕业生进行了为期三天三夜的薪资等劳动条件的艰难谈判之后，稻盛和夫终于意识到：所谓经营，就是经营者倾注全部力量，为员工的幸福而殚精竭虑；公司必须树立远离经营者私心的大义名分。因此，京瓷将“在追求全体员工物质和精神两方面的幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”作为自己的经营理念，并真诚秉持这样的理念开展公司的经营。这种超于劳资立场差异的共同经营理念使得员工们从内心产生了强烈的共鸣，他们团结一心，竭尽全力为京瓷的发展贡献力量。
在稻盛和夫看来，人才是发展事业的基础，拓展一项新的事业，即使资金充足、技术条件成熟，如果没有合适的人才，也不应贸然进军新事业。稻盛和夫在进入通讯领域时，就是秉持这样的原则逐步使得事业发展壮大的。
２．２ 德重于才，深沉厚重为人才的第一等资质
稻盛和夫认为对人才的要求应是德重于才，他非常认同中国明代思想家吕坤的观点：深沉厚重为第一等资质；磊落豪雄是第二等资质；聪明才辩是第三等资质。即最重要的资质是时时深入思考事物本质的厚重性格，而头脑聪明、能言善辩不过是第三等资质。这三种资质按重要性排序就是人格、勇气和能力。
稻盛和夫用人生方程式来表达这样一层意思：人生·工作的结果＝思维方式×热情×能力，这里所讲的思维方式是指人生态度，就是哲学、思想、伦理观等，也可以说是包括上述各项在内的“人格”。如果人格扭曲，或者人格邪恶，能力越强、热情越高所带来的结果的负值就越大。而作为领导人，则必须具备时时深入思考事物本质的深沉厚重的性格，做到公正、有勇气、谦虚和乐观开朗。
２．３ 成就事业需要自燃型的人
“公司不需要不燃型的人，希望大家能成为自燃型的人，至少要成为可燃型的人。”稻盛和夫经常这样要求他的部属。他认为，缺乏对工作高度的热情就不可能取得卓越的成果，无论哪个领域的成功人士都喜爱甚至迷恋自己的工作。在上述人生方程式中，他用“热情”来表达这一特质维度对取得人生或工作成功的重要性。
只有树立崇高目标，并为之克服各种各样的困难时，人们才能真正感受到工作的喜悦和意义。因此，稻盛和夫认为作为领导者，要面对未来，描绘远大梦想，明示工作的意义，点亮员工的心灵，激发员工的工作积极性，从而帮助员工成为自燃型的人。
２．４ 不用一流大学毕业的聪明人，努力和忠诚比能力更重要
在长期的经营实践之中，稻盛和夫发现那些世人所谓的聪明人、一流大学的高材生或是有着资深背景的人最后往往并没有成为公司的中坚力量，他们或者是违背当初的承诺而中途离职，或者是仅凭自己的小聪明而取得非常有限的成就；而恰恰是那些在世人眼里属于朴拙的人，却能通过长期付出真诚的不懈努力而取得令人惊异的成就。
“我不太欣赏才子，因为才子往往忽视‘今天’。才子自恃才高，凭着对前景似是而非的理解，就厌烦像乌龟那样认真过好每一个今天，总想如兔子般寻找最短距离。但过于急功近利，就往往在意料不到的地方驻足不前。
迄今为止，不少优秀聪明的人投奔到京瓷的门下。但偏偏就是这些人，据说因为看不到公司的前途而辞职。结果留下来的，不少是头脑不够灵活、平凡、连跳槽也缺乏自信的‘庸才’。但是，过了十年、二十年，这些‘庸才’居然成了各部门的骨干乃至领导。”
因而，稻盛和夫坚持在公司中不用聪明人，不用一流大学毕业的学生，更不用有资深背景的人。在他看来，这些通常让人们引以为傲的东西，恰恰是专注做事的障碍。
稻盛和夫认为员工的个性与忠诚心最重要，不管工作能力如何，任何能够热爱企业、努力工作的员工都应该得到经营者的重视和珍惜。石墙缝隙中闪光的小碎石也同样重要。精明能干的员工与具有良好个性的成员都很重要。只要能将朴素、开朗、睿智的人才齐聚一堂，让大家团结一心，就一定能成就大事业。
２．５ 建立双重确认原则保护员工，不给员工犯罪的机会
稻盛和夫的经营哲学的根基是“以心为本的经营”，他认为虽然“人之初，性本善”，但同时人也是很脆弱的，容易败给自己的私欲和周围的环境，追求虚荣，不知不觉中就若无其事地干起违背人道的勾当。因此，经营者应该本着“大爱”的精神，从制度构建的层面来设计一套防止员工犯罪的机制，不给员工犯罪的机会，创造一个珍惜人的职场环境，其制度背后蕴含的是不忍让人犯错的善的信念。
据此，京瓷确立了双重确认的会计原则，但凡涉及金钱、票据或账目等经营环节，均采用两个以上的人或部门互相审核、互相确认，由此推进工作，不给人性中自私、贪婪等弱点以作祟的空间。比如，在进出款项的处理、现金处理、印章管理、保险箱的管理、购买手续、应收／付款的管理、废料处理等方面，京瓷都严格执行看似繁琐实则有效的双重确认机制。他认为让公司的工作在光明正大、透明的空间中进行，不仅可避免意外事件的发生，还可以提高业务本身的可信度。
２．６ 提倡实力主义，反对成果主义
在培养和选拔管理人员方面，稻盛和夫反对看似充满温情的排资论辈而提倡实力主义，即不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。在选人标准上看重个人品行，即重视个人的思维方式（包括哲学、思想、伦理观等）、发展潜力等基本面，而不是仅凭工作业绩的好坏来选用人才。
在薪酬设计方面，稻盛和夫认为奖金和工资不能与绩效直接挂钩，而绩效浮动型工资制度不论升降都会产生矛盾。人性的弱点使得人们在很多时候，即便在理智上能够明白的道理，在具体实施时，都会由于受到感情因素的影响而无法得到执行。
他发现不管是在美国，还是在日本，每当企业制定工资制度时，人们都会对“企业业绩出现下滑时，员工薪酬也应该随之进行调降”这个道理表示理解。然而，等到发现自身薪酬实际被减少时，人们在感情上却又会觉得难以接受。就连那些美国职业经理人们，当他们自身利益受损时，也不愿意接受所谓的常识。当业绩上升而奖金也随之增加时，大家皆大欢喜；而一旦业绩下滑而奖金减少时，众人却变得灰心丧气。稻盛和夫认为这种完全按照部门绩效决定员工奖金数额的做法有些过于冷酷，它会让那些所属部门业绩低于预期的员工丧失斗志。与此同时，那些因为部门业绩一时超出而获得超额奖金的员工，一旦在下一次由于部门创利无法达到预期、奖金不再增加时，他们的工作积极性也照样有可能受到打击。
所以在京瓷，对创造了优秀业绩的部门，不是以奖金作为奖赏，而是对于他们所取得的成绩予以公开表彰，告诉他们，“正是由于你们部门的努力，不仅提升了本部门的利润，同时还促进了公司整体利润的上升，使得公司全体员工的奖金额能够得到增加”，通过这样的方式，让他们获得精神上的荣誉。当企业整体业绩取得较大增长时，为了公平回报员工所做出的努力，京瓷也会向全体员工发放临时性的奖金。当业绩下滑时，则争取员工理解以实现全员工资整体下调。对企业贡献卓著的员工的工资增长幅度要高于企业整体的平均水平，而那些工作效率不佳的员工的工资增长幅度则应低于平均水平。对于业绩优异的员工给予荣誉和表彰，但要注意避免员工工资差异过大。
３ 结语
稻盛和夫在“２０１１稻盛和夫经营哲学广州报告会”上讲到：“中国企业今后也会不断地向全球化进军，在世界各地开展经营活动的时候，需要拥有全球通用的商业经营哲学；与此同时，要确立以这种哲学为支柱的清晰的管理体制，并在实践中正确地加以应用。”稻盛和夫重视人才，善于在使用人才过程中塑造人才的良好品质，致力于构建一套与其经营哲学相匹配的用人管理体系，其用人哲学既质朴、务实又充满智慧。希望本文能为企业学习和实践稻盛和夫的用人哲学、解决企业用人困境有所助益。
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参考文献
１ 稻盛和夫著．稻盛和夫论领导人的资质［Ｊ］．商业评论，２０１２（７）
２ 稻盛和夫著．阿米巴经营［Ｍ］． 陈忠，译．北京：中国大百科全书出版社，２００９
３ 稻盛和夫著． 活法［Ｍ］．曹岫云，译． 北京：东方出版社，２００９
４ 稻盛和夫著． 创造高收益（壹）［Ｍ］．喻海翔，译． 北京：东方出版社，２０１０
５ 稻盛和夫著． 敬天爱人［Ｍ］．曹岫云，译．沈阳：万卷出版公司，２０１１
（责任编辑 吴 汉）