卢谦
广东海外建筑设计院有限公司
[摘要] 建筑设计企业属于知识密集型企业，对人才要求较高。企业要留住人才，并激励人才发挥更大的作用，绩效和薪酬是企业管理的基石。绩效与薪酬是人力资源管理中相关的概念，薪酬是企业对员工付出的回报，绩效是员工工作的表现和结果，科学合理地衡量绩效，并与薪酬管理挂钩，就能促进员工产生更好的绩效。本文介绍了绩效考评的主要方法，并结合建筑设计企业案例分析了绩效考评体系的建立方法。
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关键词 ] 绩效考评体系；建筑设计企业
传统绩效管理往往流于形式，难以真实地体现员工的实际付出，再加上缺乏反馈和沟通环节，使员工普遍感觉在吃“大锅饭”，工作积极性不高，人员流动过于频繁，既留不住骨干人才，也吸引不来高级人才。因此，建立科学有效的绩效考评体系对于建筑设计企业调动员工的积极性，提升企业的市场竞争能力，具有重要的作用和现实意义。
1.绩效考评主要方法与选择
1.1 绩效考评的主要方法
绩效考评的主要方法有排序法、行为锚定等级法、目标管理（MBO）法、360度反馈评价法、平衡计分卡法和关键绩效指标（KPl）法等[1]，在我国关注度比较高的是后面3种方法。360度反馈评价法采用上级、下级、同级、企业内外甚至还包括被考评者本人，进行全方位的评价，由于评价层次广泛，且为匿名评估，较少受个人偏见影响，评价较为客观。平衡计分卡法是从创新与学习、业务流程、顾客、财务四个角度出发建立起来的考评体系，以企业的战略目标作为中心，通过层层分解细化为可计量的指标，这些指标之间包含了业绩结果及其驱动因素之间的因果关系，因而成为实现企业战略目标的有效工具。关键绩效指标（KPI）法是基于“二八法则”建立的绩效考评体系，即企业绩效中的80%是由20%的关键行为所创造的，只要抓住了这20%的关键行为，就等于抓住了绩效考评的重点。KPI既包含定量指标，也包含定性指标，便于对那些难以计量的指标进行评价。
1.2 绩效考评方法的选择
绩效考评方法选择受到考评的目的、员工工作性质与特点、考评的成本费用等多种因素的影响，实际上不同方法的适应范围是有差别的，关键是要符合企业自身的特点。建筑设计企业以智力型员工为主，他们有专业知识和专业技能，工作有一定创造性，非简单重复性劳动可比。劳动过程中无法像生产线工人那样进行严格的监控，劳动成果更不像普通产品那样可以准确评价。与普通劳动者相比，他们的自主意识更强，也难于严格约束。由于他们有更高的个人追求，对企业忠诚度较差，所以流动意愿较强。这些特点决定了建筑设计企业考评体系应该有别于劳动密集型企业，考评方法的选择应当更加灵活多样，不仅要考核工作成果，也要关注工作过程，其中包括团队协作精神和工作投入程度等。员工自主意识强烈，就不仅要他人考评，也要结合其自评，以引导员工客观评价自己和其他员工。由于衡量设计成果的不确定性因素较多，为了使考评结果更加准确和真实，收集信息应力求全面，并从多方位加以考察。同时，还应注意项目团队绩效与个人绩效结合，因为大部分设计项目通过团队包括跨企业团队完成的，个人对团队的贡献要反映到绩效考评中。由于设计工作的特殊性，应经常向员工反馈绩效考评结果，这样有利于向员工传递工作要求，并明确工作方向[2]。
2.绩效考评体系的建立
2.1 设计原则与思路
对于不同的建筑设计企业，在企业规模、资质等级、业务特点、人员构成、管理目标等方面都会存在明显差别，所以不存在适用于所有建筑设计企业的统一绩效考评方案，应根据企业特点及其管理目标进行设计，并遵循以下原则：（1）基于岗位设置有针对性的绩效考核方案。例如分三层进行设计，组织绩效对应于高层人员绩效，部门绩效对应于中层管理人员绩效，基层绩效对应于普通员工绩效。（2）界定考评关系，制定考评标准。根据企业战略目标进行组织设计和岗位梳理，明确了组织管理模式和岗位责任体系以后提取关键业绩指标，并将指标分解细化到具体岗位上[3]。（3）选择适合企业特点的考评工具。通常要结合多种考评工具进行设计，例如首先通过平衡记分卡的四个角度明确考评的方向，再利用KPI提取岗位关键绩效指标，然后通过360度反馈评价法建立全方位的评价体系。（4）考评指标应尽量量化，便于理解和操作。下面结合某建筑设计企业案例介绍绩效考评体系的建立方法。
2.2 绩效考评体系的建立方法
2.2.1 成立绩效考评组织机构
成立绩效管理领导小组，并由院长、副院长、总工及其他相关高层管理人员组成，其中院长担任组长，副院长和总工担任副组长。该小组的主要职责是审核和批准绩效考评制度、方案，审查和批复考评结果，对考评申诉做最终处理等。成立绩效管理实施小组，组长由分管人力资源的副院长担任，副组长由人力资源部经理担任，人力资源部为执行机构。实施主体为各职能部门和科室，基层员工在其主管领导下实施个人绩效管理，并有权反馈意见。
2.2.2 建立绩效考评指标
对高层管理人员的组织绩效从财务指标、市场与客户指标、企业文化与组织建设指标、创新与开拓性指标四个角度进行设计。每项指标可细化分解，例如财务指标可分解为产值、利润率、资产负债率、成本降低率等；市场与客户指标也可分解为精品项目数量、大型项目数量、投标中标率、设计事故率、客户满意度等。对每一项指标设置了权重，例如财务指标权重为40%，其他三项大指标各占20%。对中层管理人员的部门绩效从业务水平指标、客户评价指标、内部管理指标、创新与发展指标方面进行设计，并对各项指标赋予了权重。其中每一项指标再分解细化，如业务水平指标可分解为计划任务完成率、设计图纸质量、设计出错次数、重大产品事故率等。针对员工的个人绩效从业绩指标、工作能力、工作态度、创新与学习几方面进行设计并赋予相应权重。
2.2.3 绩效考评体系的实施与保障
首先，建立完善的绩效管理运行机制，如制定绩效计划、培训、评估、反馈、改进等流程细则。其次，健全绩效考评机制，明确考评主体和责任追究制度，以确保考评结果客观、公平和公正。还有，创造良好的绩效考评环境，配套相关制度，如员工薪酬制度、考评验收制度等。
3.结语
建筑设计企业以智力型人员为主，传统绩效考评方法效果不佳，不利于设计队伍的稳定和积极性的发挥。基于这种状况，本文探讨了建立高效绩效考评体系的意义和方法，可供从事建筑设计企业人力资源管理的同仁参详和借鉴。
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参考文献
[1]张旭.S Z建筑设计院的绩效考评体系改进研究[D].西安:西北大学,2007.
[2]陈隽.加强设计单位人力资源管理的思考[J].中国电子商务,2011(07)：142.
[3]彭傲天. KPI绩效薪酬激活员工[J].企业管理,2013(11):63-65.