段文生
（中水北方勘测设计研究有限责任公司 天津 300000）
摘 要：自20世纪90年代由国资委推动在国有大型集团型公司开展全面预算管理以来，全面预算管理的可行性已经通过许多企业的运用得到证实并取得很好的效果，支持现代战略预算的ERP系统的计算功能也使全面预算成为可能。ERP系统以外，IE工程学的人机物消耗定额、平衡计分卡的财务量度绩效评价体系，更为全面预算管理提供了全过程操作指南。
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关键词 ：国有企业；全面预算；管理；研究
中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0086-01
一、大型国有企业全面预算管理现状及存在的主要问题
（一）全面预算管理没有与战略发展目标相结合
预算是企业完成战略目标的一个有力工具。为了完成战略目标，需要配置各种资源，包括时间上的从年到季到月到日，也包括实物流转环节的供、产、销，还包括资金环节上的收与支。每个细节都有对应的资源与之匹配，每个节点都有对应绩效进行考核，每个点每个面都具有很强的可操作性，这样，层层落实之后，首先实现的是每个月的目标，继而实现季度目标，最后实现年度目标。
（二）预算组织机构体系不完善、不合理，导致预算编制及执行均缺乏科学性、合理性。
预算管理是将企业的目标定量化，并通过有效地配置和使用企业资源来实现其目标的过程。要做好预算管理工作，实现企业战略目标，必须要有组织和制度上的保障。就我国目前实际情况来看，预算组织机构不健全，职责不明确，不能有效地履行各自职责。部分企业未设置专门的全面预算管理机构或设置不合理，预算管理委员会对预算方案未进行充分的研究论证，董事会未能关注预算方案的科学性、可行性，盲目审批，预算管理工作机构未能就预算执行情况进行科学分析，及时对预算进行调整，未能严格执行预算考核制度，做到奖惩分明，致使企业在预算管理中面临巨大风险。
（三）全面预算管理不全面，大部分企业只是把预算管理当作一个参考值。
许多国有大型集团公司由于规模较大或涉及的行业较多，全面预算管理通常实行条线管理，即预算被分解为生产经营预算、资本性预算、资产性预算、人力资源预算、财务预算等，从而导致全面预算管理缺乏整体性、全面性，在分散管理的过程中降低了全面预算管理整体作用的发挥。资金预算较少，资金管理不到位，不到位的结果是该花钱的时候没钱花，不需要花钱的时候，钱多得不知道怎么用，结果必然造成生产经营紊乱，从而降低资金的使用效率和效果。全面预算管理如果不全面，就无法将目标、参考值细化，既然无法细化，也就无法实施有效控制，到最后，预算只能是一种摆设。没有一个完美的过程，很难有一个完美的结果。
二、完善企业集团全面预算管理的对策
（一）强化以战略目标为导向的预算管理理念
不管任何企业有任何的价值观与使命感，企业的战略始终逃离不了追逐企业价值最大化，而企业价值最大化最直接的体现就是长期盈利的最大化，而全面预算管理正是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的生产经营进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的高度统一。
（二）建立全面预算控制管理机制
预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中要落实从预算编制到审批、过程控制、调整、考评等一系列程序。要保证这套程序能得到贯彻执行，必须要建立一套内部控制框架来加强对预算的控制。
1.完善集团公司治理结构及各权力机构职责。全面预算管理是在企业治理结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的管理方式，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现，也是一种企业文化的体现。因此，集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。否则，预算管理可能成为一纸空谈。
2.贯彻落实全面预算管理的强制运行机制。预算是约束企业各项生产经营活动的刚性原则，一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，必须严格执行。在预算的执行过程中，不仅要考虑环境变化以及相关事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。
（三）完善预算的考核与激励机制
预算考核是整个企业预算管理中的重要一环，具有承上启下的作用，通过对预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核与评估，为企业实施奖惩和激励提供依据，为改进预算管理提供建议和意见，是全面预算管理中闭环操作的重要环节。
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参考文献：
[1] 陈雪玲.完善企业全面预算管理的探讨[J].改革与开放，2011（01）.
（责任编辑：陈丽敏）