袁晓芳
摘要：本文介绍了六西格玛的起源发展、分类，讲述了六西格玛管理在企业中应用的主要做法，说明了实施以公司及顾客双赢为目标的六西格玛管理是企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的极佳选择。
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关键词 ：六西格玛；应用；管理
作者简介：袁晓芳，1978年生，女，汉族，籍贯山西，高级工程师，博士，从事高分子材料相关工作8年，从事六西格玛相关工作3年，发表各类论文30多篇
1.六西格玛管理简介
近些年来，六西格玛管理的风暴正席卷全球。上世纪80年代，摩托罗拉创建了六西格玛的概念和管理体系，并全力应用到公司管理的各个方面。摩托罗拉从开始实施六西格玛管理的1987年到1997年，公司平均每年提高生产率12.3％，不良品率只有以前的20％，节约制造费用总计超过100亿美元。由于实施推行六西格玛管理取得显著成效，摩托罗拉还因此获得马尔科姆?鲍德里奇美国国家质量奖。在摩托罗拉获得成功以后，美国通用电器(GE)更是将六西格玛管理的精髓发扬光大，GE近90%的员工都接受过绿带培训，奖金、升职均与六西格玛项目实施成果挂钩，因此取得了不俗的成绩，之后，IBM、三星等一些著名跨国大公司也纷纷采用“六西格玛管理法”，并且都取得了不错的效果。
六西格玛是一种顾客驱动的追求卓越绩效和持续改进的系统科学。它以TQM（全面质量管理）为基础，以“零缺陷”为目标，以六西格玛质量水平为标尺，以统计技术为手段，以突破性改进为方式，通过改进并优化过程，旨在消除变异，稳定流程，获得顾客满意和显著提高组织绩效。它已经发展成为一种管理理念、文化和方法体系的集成。
六西格玛管理包含六西格玛改进(DMAIC)和六西格玛设计(DFSS)，DMAIC及DFSS流程示意图如图1、2所示。DMAIC已在世界范围内获得了广泛的应用和巨大的成就，所谓DMAIC就是保持设计方案不变，对现有流程进行改进，使流程趋于“完美”。当然，通过DMAIC流程对产品质量的改进是有限度的，据文献报道和国内已开展多年的实践，当改进使流程水平达到约四点八西格玛水平时，就再难以突破，这就是我们常说的所谓“五西格玛墙”。为了超越“五西格玛墙”，实现真正意义上的六西格玛质量，六西格玛管理又增加了DFSS。与DMAIC相比，DFSS致力于先期的设计质量，是一种商业、工程过程。追求的是“预防”，即从一开始就定位于客户，用正确的方法，在问题萌芽尚未发展的情况下，最大可能地预防问题的出现，防患于未然，用最低的成本满足客户期望。
2.六西格玛管理在企业中应用的主要做法
六西格玛管理在企业中应用的主要做法如下：
（一）选定合适的项目
六西格玛管理作为一种重大项目的质量改进模式，是以实施一个一个的项目为主线的，项目的选定至关重要，故把它摆在首要位置。通过项目选择和项目评价等程序保证了选定的项目既符合要求、又能在3至6个月内运用质量管理手段加以解决。
（二）实现顾客与企业双赢
六西格玛项目在实施时，既要首先调查并采取措施充分满足顾客的需求，以便取得顾客满意，追求顾客忠诚；又要深挖潜力，确保企业能从中获得丰硕的经济效益。每个项目的财务收益可达数万元至数百万元，甚至上千万元。六西格玛的实践说明，根据顾客要求不断追求卓越质量，既能使顾客更加满意，又能使企业增收得更多。把两者最佳地统一起来，已成为六西格玛活动的指导原则，也是它的核心理念。正如管理专家Ronald Snee所说，六西格玛是一种“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径”。
（三）选用合适的方法
六西格玛改进DMAIC与六西格玛设计DFSS侧重点各不一样，各有优势，各公司可根据自己的实际情况或根据项目的具体情况考虑选择。
（四）采取强有力的组织措施来推进活动的开展
六西格玛法能够得到强有力的推进，突出地体现在以下两个方面：
1、领导层强力推进。实施六西格玛涉及到战略目标的实现、重要骨干人员和资源的调配，涉及到难度较大的、跨部门的活动，涉及到各种阻力和习惯势力的克服，涉及到改进创新文化氛围的培育，领导层特别是最高管理者是否有推进的决心便成了活动成败的关键。由于有着像韦尔奇那样的最高管理者的高度重视和执着推进，并在领导层中取得了广泛的共识和支持，整个六西格玛活动又是在分管领导人员“倡导者”的组织领导下、在六西格玛专家“黑带大师”的具体指导下统筹循序推进的，六西格玛的开展便从领导层和指导层的层面上得到确保。
2、团队组织大力攻关。从执行层方面来看，每个项目的改进又专门成立了战斗力强的团队组织进行攻关。团队组织由跨部门的有关成员组成，由黑带作技术领头人，并配备了绿带等技术骨干人员。这种组织形式充分体现了团队协作等原则，故能确保一个个项目都能取得成效。
（五）形成一套有效的培训机制
现有员工一般都具有各自的技术业务专长，但却缺少六西格玛知识，所以在改进创新中难于发挥更大的优势，但可随着活动的进展采取分批培训的办法来弥补。主要是通过循序地、分层地学习培训六西格玛的理念、方法和工具等知识，使他们如虎添翼，从而为活动的顺利开展提供保障。
（六）与企业文化融合
克劳斯比提出“零缺陷”、“第一次就做对”的理念，改变了人们从小就接受的“人非圣贤，孰能无过”、“缺陷是理所当然”的传统观念，它的贡献和影响是其他管理理念无法比拟的。这后来成为六西格玛的核心理念、文化和工作方式。所以各企业在执行六西格玛管理时，要将这些核心理念充分体现在集团基本管理制度、企业文化、集团核心价值观、工作作风等的各个方面。
3.六西格玛管理在长园集团的应用效果
长园集团从2003年开始导入六西格玛管理，至今共开展了九期活动，通过坚持不懈，持之以恒地努力，共培养六西格玛课程学习合格者224人，其中完成项目并授予六西格玛绿带182人，完成六西格玛黑带课程并考试合格3人，注册黑带2人；通过九期的六西格玛活动共完成绿带项目223个，为集团累计节约成本和创造效益4253万元；在开展六西格玛项目过程中产生并申请发明专利7项，实用新型专利9项，其中获得授权发明专利2项，授权实用新型专利项9项。
四、结语
近些年，国内企业的生存发展压力越来越大，我国企业要参与全球竞争，必须一方面尽量缩短交货周期，而另一方面则尽可能提高产品本身质量，这样才可能求得生存。我国企业必需用优质的质量和完美的服务改变以往“中国制造”的内涵，因此，克服目前的管理局限和文化差异，实施以公司及顾客双赢为目标的六西格玛管理显得尤为重要。六西格玛作为一种有效的管理模式，不仅会为企业创新奠定基础，而且会促进企业创新。企业只有在系统学习六西格玛的基础上，以新思维、新观念和新方法结合企业实际进一步管理创新，发展出具有企业自身特色的六西格玛管理模式，才能在激烈的竞争中获得持续的竞争优势。