廖秋雯 许玲琴
回顾2014，工程建设公司生产经营画上了完满句号：截止2 014年12月底，公司实现收入200 18亿元，不仅超额完成年初经营指标，也超额完成“开源节流降本增效”活动的目标利润增加值。这一集团公司工程建设业务的排头兵，将2014“双保”这一仗打得漂亮。
但成绩来之不易，2014年年初以来，面对集团公司内部投资收缩和外部经济需求下行的严峻形势，工程建设公司在低迷之势中逆流而上，外拓市场、内控成本，主动走好转型升级路，为“十二五”的圆满收关打牢了基础。
高效开发市场
拓宽经营发展空间
只要做有心人，市场就从不缺乏机会。2014年，工程建设公司优化市场布局，巧借结构调控开拓市场，亮出一张张亮丽的成绩单一一在做好原有海外五大区域性市场和国内八大炼化基地市场格局的同时，积极向更广领域拓展：公司中标了BP在伊拉克鲁迈拉第一个EPC模式国际公开招标的大型电站项目，联合WorleyParsons获得的加拿大麦肯河一期EPC项目正在稳步推进，合同额32.9亿美元的阿布扎比原油管线项目成功划上了句号……
工程建设公司总经理侯浩杰说：“‘一个确保，两个退出，向高效进军’是我们始终坚持的市场开发战略，在全力保障集团公司重点工程的同时，我们还要果断进行市场结构的持续调整。”
为完善市场战略布局，推进市场高端化，工程建设公司制定了国外与国内60：40的业务比例和高端业务、外部业务市场份额不低于30%的目标，基本形成海外五大区域性市场和国内以八大炼化基地为主的市场格局，国际业务收入占总量的6∞6以上，利润占比80%以上。
在国际“舞台”，工程建设公司向世界展示了“中国力量”，更加突出中东市场“半壁江山”的地位：阿布扎比东南和萨希尔三期油田项目前期服务稳步推进，两伊市场全力拿下鲁迈拉绿色油田、哈法亚三期项目。中亚市场规模也在进一步扩大，土库曼天然气增供项目、里海周边油田等项目成为增效点。同时，委内瑞拉、厄瓜多尔、秘鲁等美洲、亚太高端市场也取得新突破，南北苏丹、乍得等非洲市场的“二次创业”重新焕发光彩。
在国内市场，以大中型炼厂为基地，积极向系统外和新兴市场发展。克拉玛依、大连长兴岛千万吨级炼厂改扩建项目前期技术支持有效推进，国内大型炼化工程EPC总承包取得新业绩。
实施低成本战略
实现质量效益型发展
在经济新常态下，中国石油企业将面临更多挑战：国际竞争环境日益严峻，国内区域资源矛盾日益突出，石油开采成本逐渐上升……。因此实施低成本战略已成为备石油企业可持续发展的必然选择，企业不仅需要开拓市场“会赚钱”的本领，还需要“会花钱”以及“会理钱”的才能。
“会花钱”首先就是知道钱花在哪里。2014年，工程建设公司从战略层面加大了优化投资的力度，严格控制固定资产投资规模，将其压缩20%以上。并重点保障主营业务发展、市场开发、安全环保隐患治理、节能减排、科技和信息研发等投资，压缩一般性改造和后勤配套，投资收益有所提高。
“会花钱”就是用最少的投入办最多的事。工程建设公司在采购管理方面找到了降低经营成本的潜力，通过推行集中采购、战略采购，大幅降低了采购成本；通过加强物资全过程管控，有效减低物资库存。
“会花钱”的同时，也要“会理钱”。
工程建设公司通过税务管理有效规避税务风险，加强新开发市场的纳税筹划工作和物资设备出口退税各环节的管理，有效保障了企业利益。同时加强资金计划管理，防范财务安全风险，尤其是根据国际市场主要货币汇率和利率变化趋势及海外资金需求计划，通过应收账款保理、远期结汇、货币互换等方式有效规避了资金损失，取得了可观的资金运作效益。
公司选择适当时机，审慎运作应收账款保理业务，创造了结算领域的资金效益。公司寻找机会和银行开展应收账款保理和贴现业务，达至魄前收款和优惠结汇的目的，最终在人民币升值和外币贬值的通道中稳健获取资金效益，近几年效益显著。
创新理财思路，深化与华为公司的货币互换运作，提高资金保值创值能力是公司的叉—做法。海外资金的全面集中、海外业务需要使用大量当地币和当地币持续大幅贬值的大背景，使公司必须考虑如何使公司海外业务获得的收入保值增值。公司作为集团公司与华为公司战略合作协议的第一家落实者，通过公司、公司海外子分公司与华为签署华为设备销售和出口协议，以及签订资金代付协议等，实现货币互换，并获得可观的资金效益。公司分别在乌兹别克斯坦、苏丹、南苏丹和伊朗与华为公司进行了良好的货币互换合作。与此同时，公司加强资金集中管理、汇率和利率风险管理，强化财务风险控制，降低财务成本，初步建立《应收账款贴现业务资金管理基础模型》、《同币种贷款业务资金管理基础模型》、《远期结汇业务资金管理基础模型》。采取低利率贷款，加强资金集中管理，选择合适的结汇时机，既确保了公司生产经营所需的流动资金，也增加了资金利息收入，降低了汇兑损失。
从年终统计数据来看，工程合同变更索赔成为了工程建设公司今年的创效新亮点。通过加大已完工工程项目的变更索赔力度确保公司既得经营利益的实现。
可控费用控制在提高企业实际经济效益方面的作用也不容小觑，工程建设公司继续推进“三控制一规范”，严格控制劳务费和人工成本的过快增长，并强化对管理费用和五项费用的控制。2014年管理费用支出比上年同期下降11.6%，五项费用支出比上年同期下降28.3%。
转变发展方式
推动主营业务升级
经济运行进入新常态，以前依赖内部投资拉动、单纯做大规模的时代已经终结。随着集团公司投资规模“点刹”，工程建设企业也面临转型升级的考验。
对工程建设企业来说，新时期的唱好“转型戏”不仅要继续念好“提速、提质、提效、提素”八字，还需要全方位提升企业的“综合素质”。
设计是工程建设业务龙头，是竞争力的重要组成部分。工程设计公司苦练“设计功”，以集团公司重大科技专项研究为契机，设计总承包的大连LNG工程，荣获国家优质工程金质奖，在巩固炼油核心装置传统优势同时弥补PX等设计短板，加大系统外市场开发力度。在海外，工程建设公司积极与Petrofac成立合资公司，初步建成一支以中外籍专家为骨干、专业配套的设计队伍，补齐海外上游设计短板。目前，公司已按照国际标准完威了一批海外油气田地面工程项目的设计任务，具备了海外油气田井口、集输、长输和压气站等工程的自主设计能力。
制造业务向高附加值迈进。伊拉克、乍得、加拿大、土库曼斯坦的橇装项目，模块化设计橇装化制造能力不断提升，加氢反应器填补了集团公司空白，承揽大港石化项目，实现了系统内首次市场化应用，高压螺纹锁紧环换热器也在加快成果转化步伐，重型非标设备新优势逐渐形成，其成套技术开发获集团公司科技进步三等奖，设计制造的世界最大单门吊装系统MYQ型SCCO吨门式起重机试验成功。
扩大技术服务行业优势地位。占领地基处理和桩基高端市场，积极开发岩土EPC、PMC市场，并拓展岩土设计、项目管理和咨询业务，向行业一流水平不断努力。同时扩大安评环评、HAZOP分析优势，积极承担集团公司大部分炼油、化工、油气储运工程任务，全周期服务能力大力提升。
公司近三年来，大力推进技术创新，共获得149项专利授权，67项技术6秘密，12项国家及部级科技进步奖和52项技术被列为集团公司“技术利器”。
增强国际化管理水平。工程建设公司施工业务管理作业型转变步伐进一步加快，通过施工现场管理服务、积极参与国际一流工程公司总承包项目，提升了施工总承包能力和施工分包管控能力。
总结过去是为了更好地展望未来，工程建设公司将凭借2014年积累的丰富经验，更加自信地迈向2015，继续交出提质增效的完美答卷。