文/ 林迪慧
纵观立邦近年来的种种动作，从在终端市场到2011 年推出刷新服务，到收购企业扩张产品线等，不难看出其“全方位涂料服务商”的转型已经布局很久。
“更多的市场占有率，更大的品牌知名度，更积极的社会参与，这些目标不会改变。要从纯粹的涂料产品转型到服务运营的形态，这些事情上我们用“品牌升级”来做沟通，而且是非常严肃和用非常大的企图心来做这个事情。”今年6月份，立邦涂料母公司立时集团CEO 黄守金在接受媒体采访时，提及立邦品牌升级战略的期待，道出了其“企图心”。
8 月8 日，在上海举行品牌升级见面会上，立邦中国区总裁钟中林先生就立邦品牌升级计划与在场媒体的深入交谈将“企图心”具象化。其包括品牌识别更新、涂装体系与产品体系完整化、开启涂刷服务新纪元、企业社会责任升级等四大内容，旨在推动创新技术的研发、多元产品的拓展，让广大中国消费者从涂料功能、粉刷效果和环保等方面有更大选择，从而提供以消费者为核心的服务。
“偷袭”三四线市场
广东顺德一家中小型涂料企业的负责人表示，“立邦现在在三四线市场上疯狂开店，这让我们这些中小型( 涂料) 企业感到很大的压力。像立邦那样的大品牌价格比我们还低，加上消费者也越来越趋向品牌化消费，我们已经没什么优势可言。”他坦言，2014 年第一季度的销售表现很糟糕。
经销商代理立邦其实利润空间很低，很多经销商都有怨言。“卖立邦的东西就是靠“走量”，卖十桶立邦的东西，可能都没有一些中小品牌卖一桶赚的多。”甚至有经销商表示，他们一般都在立邦做促销的时候拿货，然后以平常的进货价售出，就靠这中间的促销差价作为利润。
一位业内人士表示，在立邦借鉴快消行业经验实行“片区销售模式”，快速扩张销售网络之时，立邦与经销商的矛盾一度非常突出。立邦向经销商大量“压货”，一些经销商只能牺牲利润完成销售任务。
尽管如此，立邦依然凭借其高知名度品牌带动销售，以销量带动利润的模式吸引经销商的加入。据报道，自1992 年进入中国市场以来，立邦中国已经发展了1600 家经销商、3600 家专卖店、18000 家分销店的庞大销售网络，甚至深入到五六线城市。
立邦用低价的产品和高知名度品牌抢占市场，效果很明显。反观我们的民族涂料品牌，在立邦的“偷袭”面前，目前还没有找到有效的应对办法。
还有一个值得注意的是，立邦布局三四线市场的渠道并非简单的扩充销售网络那么简单。从2012 年开始，立邦在中国的一二线城市布局“刷新旗舰店”。依托刷新旗舰店，立邦正在通过“刷新”服务，进入重涂市场。黄守金介绍说，立邦推出“刷新服务”，可以为消费者定制专属的涂刷方案，通过聚焦于各种环保涂料产品的研发和搭配专业的辅料与工具，搭建起“专业涂装体系”，就是希望为消费者提供增值服务。
“今年会在全国44 个城市推广刷新服务。目前，每天在上海这样的城市业务量大概是100 件案子，这是很初始的阶段。希望在未来，可以达到一天200 件甚至1000 件刷新服务的使用量。”黄守金对未来充满希望。
钟中林曾表示，“虽然目前涂刷服务在业务比重中的比例还很小，但是这将是我们未来重要的业务方向。”
“渠道为王终端制胜”，中国很早就有关于描写抢占先机及市场的经典语句。可以想象，一旦时机成熟，立邦将可能向三四线市场推广，从而依托庞大的销售网络打造出同样庞大的服务网络。可见抢占市场先机速度之快和抢占市场的重要性。
一场有准备的收购
在中国扎根已久的立邦，鉴于以乳胶漆为代表的内装涂料增长空间有限，逐渐将目光放在建立多元化的产品线上。立邦有百亿的盘子和规模，收购成了最佳选择和捷径。
2013 年12 月12 日，立邦收购了广州秀珀化工股份有限公司近57%的股权。依靠后者在地坪漆、防水领域的出色表现，立邦填补了其在地坪漆及防水领域的空白。
在收购秀珀化工的12 天后，立邦便迅速的宣布于2014 年1 月15 日以“资产收购”形式收购德家朗骆驼（DGLCAMEL）旗下的欧龙漆（OPEL）品牌及品牌涵盖范围的产品技术及渠道。业内人士分析，立邦的这一收购行为意在补足其在家具木器漆领域的短板。
这两起收购案让人们领略到立邦的“收购野心”日益显露。立邦全球网站在其成功竞拍下秀珀化工股权的新闻稿中表示，立时集团最近的收购行动，再加上此前在中国的发展基础，预计将有力帮助其在各个工业领域蓬勃扩张；其目标是在涂料领域成为一个拥有完整产品线的关键性综合型企业，以满足市场和消费者的需求。
“这两个并购，欧龙漆是木器漆涂料公司，在上海是非常领先的品牌，这个并购对于立邦跟欧龙都是双赢。另一个并购是广州秀珀化工股份有限公司，是做地坪漆的涂料公司，这个并购使得我们对市场细分与基础扎根做得更好。我们会用多元并购和合作作为整个立邦的并购策略和方向发展。”黄守金如此定义上述两起收购案例。“尽管进入2014 年以来立邦没有进行新的并购，但立邦不会就此停步。我们会用多元并购和合作作为整个立邦的并购策略和方向发展。”黄守金补充说，立邦的并购策略并不刻意追求全面控股，对于一些创始企业，立邦愿意通过多元化的并购与合作等，包括为被并购企业提供品牌运营与产品线拓展等全面支持的方式，实现共同发展。
收购只是立邦谋求产品体系的完整化、全方位拓展涂料事业群的其中一个措施，其更高的目标是建立起系统化的涂装体系和产品体系。“前不久，立邦成立了基材与辅材事业部、商装木器漆事业部等新部门，以此形成包括家装设计、施工服务、涂装体系在内的全面完整的产品与服务体系。”钟中林如此表示。
服务为王
在完成了从渠道到产品线的一系列铺垫之后，立邦的品牌升级计划随之呼之欲出。
“消费者对涂料的需求开始由需要向想要转变。能否提供优质产品与更好的服务成为涂料品牌差异化竞争的关键。立邦的品牌升级，就是从消费者的需求为出发”钟中林阐述立邦向“全方位涂料服务商”转变的原因。
立邦开始聚焦消费者需求，跟钟中林的职业出身不无关系。钟中林在进入立邦之前，曾于康师傅控股公司任天津顶益国际食品有限公司营业经理、行销协理及天津顶益国际有限公司总经理，及康师傅方便食品事业群总经理等职位。
行走于工业消费品和生活消费品两者之间，钟中林对涂料这种看似与消费者日常生活不太相关的产品有自己的认识。“快消行业中，我很喜欢可口可乐这家公司，它将年轻、快乐的定位抓得很准。”钟中林称，这与立邦也有着异曲同工之处。
基于这样的背景，2007 年，刚加入立邦的钟中林开始入手打造“片区”的观念，通过划分区域负责人来落实销售和市场服务方面的责任，刷新立邦的销售模式。“在康师傅工作的12 年，我其实曾经做过关于‘片区’管教的事情，有了这个获胜的经验，我就不是瞎子摸着石头过河了，也不会让旁人胆战心慌。”钟中林如是说。
“片区”销售形式确立，也为立邦在网络销售渠道上的崭新格局供给了方便条件。2011 年，立邦在淘宝商城( 现名“天猫”)正式发展官方旗舰店，成为涂料界率先展开“送货上门”整合计划的公司。许多消费者对于立邦“上午送货下午到”的服务感到惊诧，殊不知，这是立邦的“片区”销售形式施展了作用。钟中林坦言，这一虚实联合的试探也是立邦在O2O 形式上的重要摸索。
钟中林以为消费者服务为目的的战略布局也得到了母公司立时集团的支持。2014 年9 月，立邦中国正式宣布了它的品牌升级计划，终于解开了钟中林及黄守金共同主持下的战略布局的最终目的——“我们期望提供这样一种从购买涂料到呈现最终效果的‘一站式服务’。”