对施工企业来讲，要使再造的流程能够适应市场形势变化、满足客户需求，再造前需从客户的需求出发，选定企业核心流程，进行充分的调研和诊断，对企业流程管理体系中存在的问题深层挖掘、剖析原因，为流程再造提供基础和依据。
文/江和明 史小辉
建筑施工企业流程管理体系及其特点
流程管理是施工企业“管理丛林”的一棵树木，它与质量管理、项目管理、目标管理等管理体系从不同角度、不同层面对管理进行切入，共同构成施工企业管理体系架构。
施工企业流程按其功能及在企业价值链上的环节，可以分为两类：业务流程及管理流程。（见图1）
业务流程：晨指以面向顾客直接产生价值增值的流程。主要包括：市场信息处理、工程项目投标、项目策划、项目采购、生产计划编制、生产过程管理流程等。
管理流程：是指为控制风险、降低成本、提高质量、效率、反应速度，最终提高顾客满意度和企业竞争力并提高经营效益的流程。主要包括：战略规划编制、人力资源开发与管理、财务资金管理、技术研发流程等。
对很多大型国有建筑施工企业来讲，其流程管理体系特点主要有：首先，流程管理体系涵盖从公司总部到子分公司到项目部，且施工项目规模一般较大，参与流程的部门及人员非常多，流程管理体系较为复杂、层次较多。其次，施工队伍的流动性、施工项目的区域性及施工企业公司和项目部的分离，造成施工业务流程的执行存在很大的动态性和不确定性。
施工企业流程管理体系诊断的原则
结合在企业流程再造的实践经验及一些对建筑施工企业的调研资料，笔者认为，对建筑施工企业进行流程管理体系诊断，需遵循以下四个原则。
客户导向。在市场对资源配置起决定性作用的形势下，建筑业的发展“回归客户、回归价值”的主旋律越来越清晰。这就要求企业在判断流程的绩效时，应该站在顾客的角度考虑问题。而目前很多大型集团型施工企业，多以上司的需求（公司远景规划）为起点，以满足员工需要（考核分配）为终点，不可避免的存在内部控制与顾客需求不符的问题。
核心环节。对于大型国有建筑施工企业来讲，其业务发展经过长期的积累和沉淀，往往具有大小流程数百条甚至更多，流程再造不可能对企业的每个流程都进行。要明确“什么是应该优化的流程” “什么是选择流程的标准”，所以必须关注业务价值链上的核心环节，选定对企业的运作和效率起关键作用的流程，即企业的核心流程。在明确待优化的核心流程之后，再采取有针对性的流程诊断、分析和优化方法。
成功关键。流程诊断不可能面面俱到地分析排查，要从影响顾客满意度和企业经营的关键要素人手，指出管理者应特别注意的范围。首先，确定流程的关键业绩指标(KPI)；其次，根据指标(KPI)反推识别影响的关键因素；再次，识别影响关键要素的关键点(CP)，从而提出影响流程目标实现和管理效率的关键要素。
整体性。流程诊断强调从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标出发，消除本位主义和利益分散主义。如对很多大型施工企业来讲，其公司本部的市场营销部独自进行工程的订单获取活动，受自身能力限制，不可能同时进行多个工程的投标活动，而由于与工程人员缺乏合作，不能对施工成本、工艺及技术做出迅速反应，从而弱化了公司的市场竞争力。
施工企业流程管理体系诊断的步骤
以笔者经历的流程诊断为例，提出对建筑施工企业流程管理体系进行诊断的步骤如下。
确定核心流程。核心流程的筛选主要从两个维度进行，流程价值贡献度（提升响应速度、提升品质、提高客服水平、降低成本）及流程优化潜力（增值提升空间、资源满足度、信息化依赖性、流程重复性），对于每个细分要素赋予一定的权重，由企业中层以上人员进行评估，对评估结果进行统计分析，筛选出企业核心流程，作为流程诊断的对象。
核心流程的识别与描述。根据企业核心流程管理现状，描绘出管理现状的流程图，并进行流程描述。利用流程价值分析法等方法和工具分析现有的流程，记录每个活动流程的时间与费用，测试每一个主要活动的价值，明确地描述每个流程活动的顺序及其时间与成本，以便衡量现有流程在成本、品质、服务和速度等方面是否可获得改善或精益求精的效果。
流程问题表象描述。通过访谈或头脑风暴法，集体讨论确定流程表象问题。组织各部门对各个流程问题表象进行陈述，将尽可能多的问题罗列出来。在此过程中需遵循三点：一个问题现象只有一个焦点、不要间断、不要盘问：最好能按照实际业务情节展开，多用事实与数据说话；最后对相互重叠的问题表象进行合并整理，对问题现象进行归类排序，分清属于流程相关问题还是流程非相关问题，对于流程非相关问题删除掉，并按照问题严重性进行排序。
流程问题表象挖掘。分析了主导流程中可能存在的问题，只是解决司题的第一步——“发现问题”，在“发现问题”时不要匆忙下结论，出现的情况常常是症状而不是原因，要组织各个部门运用追问法对流程表象问题根源进行挖掘，透过问题发现本质。对流程表象问题进行重复的询问、解答，直到很难用一个明确的答案回答为止。
原因陈述与归类。在对流程问题进行挖掘后，采用鱼骨图分析法对流程问题产生原因进行分类整理。流程问题填写根源问题，原因陈述可以先发散（广度）表达，集体讨论找出可能的原因；再归类（层次），形成鱼骨图。建筑施工企业的流程问题原因一般可按以下6个类别分类：流程与制度、组织与人员、材料与设备、信息系统、方法、外部原因（供应商、客户、政策等）。
通过以上五个步骤的工作，完成对施工企业流程管理体系的诊断，找出各流程表象问题的根源，即形成原因，并进行汇总归类，作为下一阶段流程再造的基础和依据。
（作者单位：中交第四航务工程局有限公司）
◎本栏目主持人：吴颖