陈际伟 CHEN Ji-wei；陈蓓 CHEN Bei；刘湘斌 LIU Xiang-bin
（北京航空材料研究院，北京 100095）
（Beijing Institute of Aeronautical Materials，Beijing 100095，China）
摘要：成本管理是衡量建筑施工企业经营业绩和企业管理实力的一项综合指标。在激烈的市场竞争条件下，为取得良好的经济效益，获得持续性的竞争优势，建筑施工企业必须加强工程项目成本管理。本文归纳了目前建筑施工企业在工程项目成本管理中存在的问题，提出了加强成本管理能力的相关措施，并列举工程实例进行了分析验证。结果表明，建筑施工企业通过建立成本管控体系，项目实施过程中开源节流，精打细算，可实现有效的成本管理。
Abstract： Cost management is a comprehensive index of the management performance of construction enterprises. In the fierce market competition， to obtain good economic benefits and sustainable competitive advantage， construction enterprises must strengthen the project cost management. This paper summarized the project cost management status in the construction enterprises， put forward relevant measures， and listed two examples to the analysis and verification. The results show that through the establishment of cost management system and broaden sources of income and reduce expenditure in project implementation process， the construction enterprises can achieve effective cost management.
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关键词 ： 建筑企业；成本；成本管理
Key words： construction enterprise；cost；cost management
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）19-0017-03
作者简介：陈际伟（1981-），男，山东平阴人，工程师，主要从事固定资产投资管理工作。
0 引言
成本管理是衡量建筑施工企业经营业绩和企业管理实力的一项综合指标。在当今社会竞争日趋激烈的环境下，以往粗放式的管理模式，已经暴露出相当大的问题，施工企业要想获得持久的生命力，必须摒弃粗放，走向精细。精细化管理包括精细化成本管理、充分优化资源配置、有效挖掘企业潜力等内容，尤其体现在项目成本管理方面，成本有效管控是建筑施工企业创造效益的基石。探讨建筑施工企业成本管理，必须依托于各具体工程项目的成本管理，本文归纳了建筑企业成本管理中存在的问题，并研究提出了加强成本管理的相关举措。
1 成本的概念
建筑施工企业为完成具体的施工项目所耗费的所有成本即是工程项目成本，分为直接成本和间接成本两类。直接成本是指为形成工程实体所耗费的人工费、材料费、机械费以及其他直接费；间接成本是指在施工过程中，不直接转移到工程实体中，但确实是为了完成施工任务而耗费的各项人力、物力费用的综合，包含有措施费和管理费等。
2 建筑施工企业成本管理中存在的问题
我国的建筑施工企业在工程项目成本管理中存在的问题，主要有以下几个方面：
2.1 工程开工前无预算或者预算不准确。项目预算是进行项目成本管理的有效手段，是成本管理过程的第一步工作。但是，目前很多企业对于项目预算工作并不够重视，混淆施工预算和施工图预算的概念，直接以施工图预算做为成本管理的依据，有的在工程呢个项目实施过程中边预算边施工或者施工结束了才开始预算工作。
2.2 各部门缺乏配合，实施过程管控不够。尽管每个项目部都有专门人员来进行预结算工作，但是商务、物资、资料、技术等各部门工作没有有效配合，未形成坚实的一体化管理模式。项目核算不准确、不及时，没有按照具体施工进度划分；技术方案编制时没有充分考虑成本；材料采购、保管、领用局面混乱；项目实施过程中，成本核算不及时，没有得到实时跟踪和及时反馈纠偏，很多项目直到结算时才发现项目亏损。
2.3 考核机制不完善，管理人员主观能动性缺乏，责任心不强，成本意识薄弱。项目考核机制不完善，很多项目虽然制定了考核机制但往往流于纸面，无法落实到位；或者有些项目没有建立相应的考核机制。成本节约与超支与管理人员的收入不直接挂钩，导致项目管理人员对成本管理漠不关心。管理人员责任心不强，实际施工过程中，注意力集中在关心项目进度，却忽视了实际成本与预算成本的对比情况。
2.4 材料管理领用不精细。材料费占整个工程造价的比例非常大，材料的管理与领用直接影响到工程项目成本。很多项目部没有执行严格的领料制度和管理制度，浪费严重；采购与保管流程不完善，材料型号与需求不符、供应量与需求量不符，造成大量材料闲置、浪费，同时增加了管理成本；材料管理不严格，偷盗、遗失等事件不断。
2.5 没有做好全过程成本管控。成本管控应该贯穿于项目建设的全过程，保证整个实施过程中，成本一直处于可控的范围内，事前预测、事中控制并重。在工程项目实施周期内，及时制定并不断更新成本目标，落实成本管理责任人，才能使成本控制处于主动控制状态。
3 加强成本管理的措施
针对建筑施工企业成本管理中存在的问题，提出加强成本管理措施。
3.1 建立成本管控体系，落实成本管理权责关系。成本管理工作应该贯穿于整个项目过程，从招投标到项目施工再到项目竣工验收。建设工程项目的成本管理，是建筑施工企业成本管理的源泉，是一个企业盈利的核心环节，建筑施工企业必须建立一套完整的成本控制体系，见图1。
建立成本控制体系，落实成本权利权责关系，必须做好以下几点工作：
①项目成本预算。在项目实施之前，依据企业定额，或者以往类似工程的经验和当期的成本信息，结合项目自身的特点，核算项目的责任成本，与项目经理签订责任状，项目经理部通过优化方案，选择成本低、收益高的最佳方案。
②项目成本控制。在项目成本预算的基础上，严格执行项目的成本预算，对于影响成本的因素加以管理，采取措施，使项目实际成本始终保持在预算成本范围内。当出现偏差时，及时反馈，查找问题，对症解决，消除造成损失的现象。项目成本控制，以项目经理为核心，工程部、商务部、技术部、物资部等各部门，必须全力协作，高度负责。
③项目成本分析。定期对项目进行成本分析，通过三算对比、甚至四算对比，核算成本偏差，找出问题、解决问题，降低成本。
3.2 开源，面向业主方，积极拓宽项目收入，寻找多种增效手段。主要做好以下几点工作：
①合理利用承包合同中的有利条款。我国工程项目的建设与分包普通采取招投标的方式，多数项目以低价中标原则，在这种情况下，建筑施工企业的利润相对较小。因此，在项目实施过程中，必须在依据合同的原则之上，积极争取有效的变更和索赔，为项目创造赢利点。
②合理利用优势单价，争取较大的利润空间。虽然在投标中采用不平衡报价法，但是后期实际施工中工程量变更增加的项目，基本属于非竞争性定价。在依据合同的原则之上，一般可以报出比较高的单价，增加利润空间。此外，建筑施工企业可以统筹多个工程项目，集中进行材料采购，通过与供应商谈判，以采购量赢得优势单价。
③技术与造价有效结合，技术先行。技术性与经济性分析应体现在项目成本管控的各个阶段，由于技术人员本身工作特点和工作要求的局限，其对成本方面的了解不够，甚至成本意识淡薄。因此，想要有效的开源，技术与成本必须有效结合，优选好的设计方案，为项目争取最大的收入。
3.3 节流，管控工程项目重点费用支出。项目成本主要把包含人、材、机以及分包费用，节流就是要在这些重点费用的管控上着手，降本增效，主要包括以下几个方面：
①人工费方面，合理组织流水施工，最大限度地保证人员工作的连续性，在保证施工用人需求的情况下，尽量减少窝工现象；根据进度合理安排人员投入，结合定额，预先做好人员需求量计划，施工员和预算员有效沟通，合理安排人员施工，并做好检查；尽量减少杂工的使用，对于可以计量的工作，尽量从计日转化为计量，对于可以分包的工作，可以采取直接核定工程量发包给出去。
②材料费方面，材料费在工程成本中的占比较大，因此，材料费的管控是工程成本管理的重中之重。一般情况下，材料费的管控主要包含三个阶段：采购—保管—领用。采购阶段，充分了解周边市场行情，在保质保量的前提之下，货比三家，优选最合适的进行购买；就近购买，采取经济的运输方式，降低运输成本以降低总成本；依据进度和定额，做好资源需求量计划，在保证不影响进度的情况下，尽量减少库存，以此减少资金占用和保管费用。保管阶段，建立健全保管制度，提高安保质量，合理建立仓储，缩短材料至施工地点的距离，减少二次搬运费用；做好防雨防火防盗工作；做好盘点工作。领用阶段，建立健全领料制度，对于每一项工作材料需求量、领用量、实际消耗量、领用人、领用时间等做好记录，做好定额，减少材料浪费及损失。
③机械费方面，通过合理的施工组织设计，尽量减少施工所需要的机械台班数量，提高机械的利用率；规范机械操作人员的工作方法，加强施工现场机械的维修和保养，避免因为不正当使用造成机械故障或毁损，从而减少大修次数，降低费用；合理选择购置自有设备或租赁设备，多方案比选，选择最经济可行的方案。
④分包费用方面，在需要进行分包时，要实行招投标制度，在公平、公正、公开的原则之上，选择实力强、信誉好、稳定可靠、价格合理的分包队伍，拒绝暗箱操作和吃拿卡要。同时，在实际施工过程中，加强对分包队伍的合同管理工作，做好各项资料的记录备案，配合分包做好变更签证，结算时，要求分包提供完整的验收报告等。
4 实例分析
4.1 人工成本管理实例 在以往的项目中，我们通过各类方式方法，有效的控制人工费，保证项目成本的合理性。现通过结合某总承包工程中的成功经验，对计时工有效管理的几个手段及成果进行实例分析。在该项目中，计时工管理存在的问题及对策如下：①用工不提计划；②可开量的工程量开成计时工；③用工工日与实际工作时间不符；④其他分包甩项由杂工完成；⑤派工单填写不规范；⑥重复开工。
针对计时工管理中存在的问题，采取了相应成本管理对策，主要是执行“一事一人”方式，一项工作由一个开工责任人负责，开工责任人对开具的计时工单负直接责任，项目部对开工责任人用工情况进行考核（此考核作为季度奖金考核一部分），对多次出现重复开工的开工责任人进行罚款并通报批评，同时对长期开工不规范的开工责任人进行更换。采取上述措施后，计时工占人工费比例大为下降，有效的控制了人工费的开支。通过对2013年3个季度计时工成本统计，得出人工费控制成效见图2。
4.2 材料成本管理实例 混凝土的消耗量在工程项目中占有很大的比例，费用额较大。因此，我们通过对某项目的混凝土管理方案和成果进行实例分析，以充分认识材料成本管理的重要性。
在某改扩建项目中，我们对于混凝土管理的目标是：质量目标优良；满足施工计划节点工期要求；效益目标节约率达到3%以上。管理的基本思路是：成立组织机构、建立规章制度、过程管理、考核兑现。落实到具体的操作层面，分为浇筑前预控、浇筑过程中监控、浇筑后分析三个管理过程。
浇筑前预控主要采取以下措施：①浇筑前制定有效的技术方案，对浇筑部位进行合理的分区，明确浇筑顺序，保证浇筑质量和浇筑效率；同时编制安全有效的模板支撑体系及加固方案；②技术方案的交底多方参与，尤其对于现场施工班组及一线施工员要充分掌握施工图纸和作业方案，杜绝质量缺陷及爆模现象；③相关部门现场验收：包括模板标高尺寸、拼缝处、模板加固、架体搭设、材料清理等。保证结构尺寸无偏差；④浇筑前一天明确轴线、砼标号，工长计算工程量，商务核对后确定控制量，提交正式计划单予物资部。
砼浇筑过程管理，这个过程分为数量和质量两个方面的控制。
数量方面：①验收数量控制，主要包括跟踪过磅、过磅量差进行核对、结算扣减量差、发函予供应商要求保证质量，形成了抽磅工作的闭合管理。②严格按设计尺寸进行控制，杜绝出现由于标高控制不当造成的砼浪费。③确保浇筑部位的准确性。④合理利用尾料。
质量方面：①砼质量的把关，材料人员及质检员会去商砼站搅拌楼控制室拍取实际配比数值与开盘鉴定的数据对比，以保证砼标号强度。②现场浇筑质量的控制，材料员搅拌站蹲点保证车辆进场的连续，现场施工员旁站，以保证砼浇筑质量。
混凝土浇筑后的管理工作，主要包括对比浇筑的数量、核实浇筑的质量。
通过采取上述一系列有效的管理措施，混凝土的浇筑量得到了严格的控制，取得了较好的管理成效，混凝土消耗量节约3.87%，见图3。
5 结论
随着竞争的日益激烈，各施工企业都在积极主动地进行成本管理，通过开源节流的办法，降本增效，提高企业收益，以保持企业长久的生命力。在进行成本管理的过程中，各企业必须建立完善的成本管理制度和奖惩制度，充分调动管理人员的主观能动性，通过有效的成本管理制度，使企业具备高质、低成本的核心竞争力，面对风险、化解压力，立于不败之地。
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