温少鹏
（中水电成都投资有限公司四川成都610212）
【摘要】当前，大部分项目管理者认为工程投资或建安产值完成率是项目绩效评价的主要或唯一指标，这样往往导致项目绩效评价的片面性。本文以挣值分析法为基础，创建了绩效总值分析法，对项目绩效实行评价，较为科学全面，便捷而实用。
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关键词 挣值分析；绩效管理；新技术
在工程项目进度、成本和质量三大控制目标中，质量管理是静态的，而成本和进度则是动态的，他们是与工程进展密切相关的最活跃的两个因素，若仅分析其中之一，难免有失偏颇，因此对项目管理绩效的测量主要就是通过对工程进度和成本的阶段性监控，分析项目管理是否存在费用超支和进度拖期问题，从而制定纠偏措施，使项目管理重回正常轨道。本文创新地提出绩效总值分析法，可对各类项目和企业项目群进行评价，具有一定的推广价值。
1. 挣值分析法概述
1.1概念。挣值分析法（Earned Value Analysis），又称为赢得值法，是一项先进的项目管理技术，由美国国防部于1967年首次确立的，主要用于进行工程项目的费用、进度综合分析控制。
1.2三个基本参数。计划值PV（Plan Value）、实际成本AC（Actual Cost）、挣值EV（Earned Value）。
PV =计划工作量×预算（计划）单价，主要反映进度计划应当完成的工作量。
AC =已完工作量×实际单价，主要反映项目执行的实际消耗指标。
EV =已完工作量×预算（计划）单价，实质内容是将已完成的工作量用预算费用来度量。
1.3四个评价指标：
（1）进度偏差（SV，Schedule Variance）：指检查日EV和PV之间的差异；
（2）成本偏差（CV，Cost Variance）：指检查日EV和AC之间的差异；
这两个评价指标的含义见表1所示：
1.4另外还有费用执行指标（CPI，Cost Performed Index）和进度绩效指标（SPI，Shedul Performed Index）。
2. 采用绩效总值分析法进行绩效管理
2.1绩效总值分析法。
2.1.1通过上表1，我们可以通过进度偏差、成本偏差的计算来评价项目的绩效，但由于二者是割裂开来的，如果出现SV、CV不同时>0或<0的情况（或SPI、CPI不同时>1或<1时），则无法进行绩效评价。为进行科学的绩效管理，我们在上述四个评价指标的基础上，引进CV+SV指标，称为绩效总值，表示项目考核时成本节超与进度正常与否的绩效相互弥补的程度。据此可进一步分析项目成本和进度方面存在的问题，制定相应措施进行纠偏（绩效管理评级表见表2）。
2.1.2根据上表，可计算出项目的绩效总值（CV+SV值），绘制如下项目绩效管理状态分布图（见图1）。
2.1.3如图1所示，设某绩效考核期的CV、SV值在分布图上为点n（CV，SV），可得出如下结论：
2.1.3.1若点n（CV，SV）处在直线CV+SV=0的右上方部分（含原点），此时项目处于明星（安全）状态，此时CV+SV>0，有：
（1）若点n（CV，SV）处在第一象限，则表明：该项目进度超前（SV>0），成本节约（CV>0），该项目为明星项目；
（2）若点n（CV，SV）处在第二象限，且在直线CV+SV=0的右上方，则表明，该项目虽然进度滞后（SV<0），但成本控制正常（CV>0）， 且绩效总值CV+SV>0，故仍为安全项目；
（3）若点n（CV，SV）处在第四象限，且在直线CV+SV=0的右上方，则表明，该项目虽然成本失常（CV<0）， 但进度超前（SV>0），且绩效总值CV+SV>0，故仍为安全项目；
（4）若点n（CV，SV）处在原点，则表明，该项目成本管控正常（CV=0），进度正常（SV=0），且绩效总值CV+SV=0，此时该项目为安全项目。
2.1.3.2若点n（CV，SV）处在直线CV+SV=0左下方部分（或处在除原点外的直线上），此时项目处于高危（问题）状态，属于高危或问题项目，此时CV+SV≤0，有：
（1）若点n（CV，SV）处在第二象限，且在直线CV+SV=0的左下方，则表明，该项目虽然成本控制正常（CV>0），但进度滞后，仍属进度问题项目；
（2）若点n（CV，SV）处在第三象限，则表明，该项目成本超支（CV<0），进度滞后（SV<0），项目处于高危状态；
（3）若点n（CV，SV）处在第四象限，且在直线CV+SV=0左下方，则表明，该项目虽然进度控制正常（SV>0），但成本超支，仍属成本问题项目。
2.2绩效总值分析法的理论价值。
（1）通过绩效管理状态分布图，项目绩效评价更快捷、更直观，便于有针对性的制定应对措施。
首先计算出绩效总值（CV+SV值），再结合对CV、SV值是否正值的判断，即可判定项目运行状态，通过绘制绩效管理状态分布图，可直观反映项目关键问题，有针对性采取措施（如下表3）；项目结束后，可检查对应措施的有效性，总结经验，提升项目管理水平。
（2）为企业决策层提供管理依据，合理调配资源。每个考核期通过绘制所有项目绩效管理状态分布图，企业决策层可以掌握企业项目管理总体绩效情况，剖析高危项目和问题项目，着手制定解决方案，合理调配有限资源，实现宏观调控，确保企业正常运行。
3. 采用绩效总值分析法进行项目绩效管理实例
3.1例1某钢筋工程项目计划工期为24个月，预算总成本为1600万元。在项目实施过程中，通过成本核算和有关成本与进度记录得知，开工后公司对该项目按季度进行绩效评价，前7个考核期成本和进度情况如下所示。试评判各考核期对该项目应对措施的有效性（见表4）。
（1）第一步，对各考核期进行绩效评价（见表5）。
（2）第二步，绘制各考核期绩效管理状态分布图（见图2），揭示项目绩效总值变化趋势。
（3）第三步，分析各考核期项目纠偏措施的有效性。
在严格执行纠偏措施的情况下，各项目在考核期后进行再评价。比如第2期末，项目绩效状态处于全面失控，通过对成本和进度采取措施后，在第3期末绩效状态处于安全区域，表明纠偏措施有效；而到第4期末，由于成本管控措施不再有效，该项目成为成
本问题项目。
（4）第四步，进行项目绩效评价后应对措施的后评价，总结经验和教训，丰富项目管理经验库，进一步提升企业核心竞争力。
3.2例2某公司有A、B、C、D四个项目，项目计划工期分别为15个月、24个月、21个月、12个月，项目预算总成本分别为1000万元、1600万元、2100万元、1200万元，公司每季度对该四个项目实施绩效考评。2014年3季度各项目成本的核算和有关成本与进度记录如表6所示。试评价2014年3季度四个项目的绩效管理，并评估公司绩效管理整体水平。
（1）第一步，对各项目2014年3季度进行绩效评价并进行排名（见表7）。
（2）第二步，绘制各项目考核期绩效管理状态分布图（见图3）。
（3）第三步，分析公司在考核期的绩效管理总体情况。
该公司A、C项目盈利，B、D亏损，A、D项目进度超前，B、C两个项目进度滞后，但CV=20-100+100-30=-10，SV=20-100-100+20=-160，且CV+SV=-10-160=-170，因此说明该公司总体绩效较差，进度、成本管理亟待加强。
（4）第四步，制定项目管理总体战略。通过分析，可以看出公司需大力加强成本、进度管理力量，于是公司决定调配各类资源，采取组织、管理、技术、经济等强有力措施，提升项目管理水平。
4. 结语
（1）传统的挣值分析法可分别对项目从进度和成本两方面进行综合判断，但存在一定局限。本文创立绩效总值分析法，通过计算绩效总值，以绩效管理状态分布图为分析工具，可以对公司各阶段的各个项目绩效进行管理，为制定下一步公司发展战略提供依据。
（2）虽然项目的AC、EV、PV值代表的含义不尽相同，正常情况下不能直接相加减，但由于各项目对该三个参数计算口径一致，得到的CV值、SV值以及CV+SV值后再进行相互比较，进而分析各项目的绩效管理情况和公司各阶段的项目绩效差异，形成一致的评价规则，则具有较强的实用性。本文旨在抛砖引玉，引发广大研究人员和各级管理人员深入探讨，以期共同推动项目管理水平再上新台阶。
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参考文献
［1］刘文中，黄爱芳.基于挣值管理的项目进度指标的研究.山东科技大学学报.2010年2月，84～87.
［2］周安增.费用控制挣值法在好汉泊水库项目实施中的应用.黑龙江水专学报.2010，66～68.
［文章编号］1006-7619（2014）12-21-893
［作者简介］ 温少鹏（1973-），男，学历：本科，职称：高级工程师，主要从事基础设施工程管理的工作。